Почему удалёнка всех перессорила. И что с этим делать

Вот уже три месяца мы живём и работаем в режиме самоизоляции и, как показали данные опроса компании «Мегаплан», результаты неутешительные – в каждом втором коллективе испортились отношения между сотрудниками. В первую очередь конфликтуют и срываются друг на друга, конечно, руководители и подчинённые. Однако коллеги тоже далеки от идеалов дружелюбия. Начальники жалуются на плохую работу и срывы сроков, а рядовые сотрудники – на хамство и грубость. Главные проблемы после перехода на удалённую работу – отсутствие понимания и правильной постановки задач. При этом решать конфликты без агрессии удаётся 58% наёмных специалистов и только 45% топ-менеджеров.

 

Почему так происходит и, главное, как можно всё исправить?

 

Если говорить об исследовании «Мегаплана» более подробно, то цифры следующие. Почти половина наемных сотрудников призналась, что за время работы из дома у них не раз возникали конфликтные ситуации с начальством и коллегами. При этом 19% руководителей также отметили ухудшение отношений с подчиненными.

 

По мнению генерального директора «Мегаплана» Сергея Козлова две главные причины конфликтов, с точки зрения руководителей, за время самоизоляции никуда не делись: сотрудники стали хуже работать или срывают сроки завершения задач. Непрозрачность процессов, отсутствие обратной связи, инструментов и правильных технологий для взаимодействия с подчиненными на удалёнке лишь усилили разногласия в коллективах.

 

Сергей Пак, генеральный директор JobHelp: «Однозначно после перехода на удаленку сразу почувствовалось, что находить взаимопонимание стало сложнее. По моему личному опыту, с точки зрения уровня коммуникации есть два типа людей:

 

а) те, которые сами по себе понимают, как это делать – когда промолчать и не спорить, как отвечать в той или иной ситуации и т. д.; обычно это достаточно умные люди или уже опытные, либо люди с высоким эмоциональным интеллектом.

 

б) неопытные, которые не понимают или не всегда понимают, как общаться с коллегами и руководством; либо которые видят себя и свои выгоды, но неспособны увидеть/услышать/понять другую сторону; либо которые неспособны принять критику себя лично.

 

Это, кстати, касается всех – и руководителей, и директоров в том числе. С людьми из первой категории независимо от схемы работы (удаленно или в офисе) проблем не возникает никогда. Людям из второй категории нужно объяснять, что это важно».

 

С грубым обращением на работе периодически сталкивались более половины респондентов (56%): 41% опрошенных жаловались на хамство со стороны руководителей, а 15% на грубое отношение коллег. В то же время 43% наемных сотрудников утверждают, что в их коллективах царит сугубо мирная атмосфера.

 

Решать конфликты без агрессии удается большинству опрошенных рядовых менеджеров (58%). А вот среди руководителей и владельцев бизнеса 45% признались, что периодически не могут сдержаться и повышают голос на сотрудников. Однако лишь 2% руководителей убеждены, что подчиненные «по-другому не понимают». Неудивительно: сложно представить себе подчинённого, распекающего своего начальника на повышенных тонах с полным осознанием своей правоты и безнаказанности за такое поведение. А вот обратная ситуация более чем возможна.

 

Сергей Пак: «Действительно, на некоторых сотрудников действует только донесение информации повышенным голосом. Но и руководители бывают разные. Я понимаю причины подобного поведения руководителей – куча проблем, ответственность, постоянные стрессы. С другой стороны, я не считаю правильным руководителю срываться на сотрудниках. Ведь у них тоже свои проблемы за пределами работы. А если еще и на работе начальник самодур, то никакого счастья нет. Надо стараться делать так, чтобы людям работалось комфортно, а энергия тратилась в нужном направлении».

 

Самые распространённые причины конфликтов при удалённой работе

 

Очевидно, что основная масса конфликтов при взаимодействии сотрудников на удалёнке возникает из-за неправильно организованного и неотлаженного процесса. Ну и просто в силу непреодолимых внешних обстоятельств. Об этом мы уже писали в материалах «Управление удаленными сотрудниками в период карантина» и «Все по домам: плюсы и минусы отказа от офиса», повторяться не хочется. Но пройдёмся тезисно по основным причинам:

 

  • От руководителей потребовались более «прокачанные» навыки постановки целей и задач в совокупности с необходимостью больше доверять и передавать ответственность подчинённым. Тем, кто привык соблюдать иерархию ответственности и работать в формате приказов, но не привык объяснять «Зачем?», пришлось экстренно перестраиваться с разной степенью успеха.
  • Руководители, не понимающие, как управлять удалёнными подчинёнными, усилили контроль. Но стали контролировать не то, что надо, а «производительность» в виде количества и длительности шевелений мышкой. Ожидаемо в ответ получили негативное отношение сотрудников.
  • Другая крайность – бесконтрольность и рассинхронизация рабочих команд в условиях разрушившихся привычных информационных потоков.
  • Далеко не каждый сотрудник обладает теми навыками самоорганизации, которые необходимы для регулярно эффективной работы из дома.
  • Поскольку переход к дистанционному сотрудничеству в период самоизоляции был вынужденным, у многих работников просто не оказалось соответствующих условий для домашнего труда (отдельное помещение, вся необходимая техника в единоличном распоряжении), зато наличествуют дополнительные помехи (дети, которые не ходят в садики и школы, другие родственники, также вынужденные работать удалённо).
  • Стало очень сложно подключать к рабочему процессу и вовлекать в общение только что нанятых сотрудников, которые ни разу не видели вживую новоиспечённых коллег.

 

Екатерина, HR-менеджер: «Относительно постановки задач, сроков выполнения, ответственности за выполненную вовремя  работу в полном объеме можно взять за основу практику удаленной работы в IT-компаниях и их инструменты планирования, такие как Scrum, Kanban и внедренные CRM-системы + практика частых встреч онлайн по задачам и даже проведение корпоративных мероприятий, которые поддерживают корпоративный дух и настрой на рабочие процессы и лояльность к компании. Онлайн мероприятия проводят даже с членами семей сотрудников и для детей». 

 

Психологические причины конфликтов при удалённом взаимодействии

 

  • В психологии уже стало общим местом утверждение, что для сохранения хороших отношений, будь то в семье, между друзьями или коллегами, на одно критическое замечание должно приходиться не менее пяти положительных «поглаживаний». Когда мы все сидим в офисе, поддерживать этот баланс проще: можно сделать комплимент, принести кофе заработавшемуся сотруднику, пожаловаться на утренние пробки и получить порцию сочувствия. Когда мы трудимся дистанционно, 90-95% коммуникации происходит «по делу», и критика, пусть даже абсолютно заслуженная, не компенсируется даже мимолётной улыбкой. Неудивительно, что отношения постепенно разлаживаются.
  • Чтобы продуктивно сотрудничать с коллегами, мы должны друг другу доверять. Но с доверием тоже не всё так просто: оно бывает когнитивное и аффективное. Когнитивное доверие формируется, когда мы проверили сотрудников в боевых условиях и убедились в их компетентности и надёжности. В основе аффективного доверия – эмоциональные связи и межличностные отношения. Сходить вместе на обед и обсудить что-то далёкое от рабочих тем, поругать начальство в курилке, угостить всех с утра собственноручно испечённой шарлоткой – все эти действия льют воду на мельницу аффективного доверия. Перешли на удалёнку, и эта часть полностью отвалилась, приходится ехать на одном колесе когнитивного доверия.
  • А тут ещё подключается «эффект растормаживания в сети». Поведение большинства людей в онлайне меняется по сравнению с оффлайном. У одной части случается «благоприятное растормаживание» в онлайн-сообщениях человек более позитивен, дружелюбен и открыт, чем при общении вживую. Он использует множество смайликов, стикеров, всегда готов написать кому-нибудь что-то приятное. У другой части возникает «токсичное растормаживание» (и, судя по комментариям в соцсетях, таких людей явное большинство). В онлайн-общении эти персонажи высказываются гораздо жёстче и грубее, чем в реальной жизни, заливая коллег негативом. Причём они делают это во многом бессознательно, не отдавая себе отчёта в возникающем перекосе.

 

Почему так происходит? Во-первых, мы не видим друг друга, а значит, воспринимаем коллег как не совсем реальных людей. Во-вторых, включается фактор диссоциативного воображения, возникает ощущение, что обычные правила общения не относятся к виртуальному, а значит ненастоящему, миру. В-третьих, не последнюю роль играет асинхронность коммуникации и индивидуальные особенности каждой отдельной личности.

 

Трудности перевода

 

Когда мы не видим собеседников и не слышим их интонаций, а смотрим только на текст, смысл слов зачастую искажается. Коллега печатал что-то с улыбкой, а нам чудится издёвка. Нужно очень хорошо знать человека, чтобы в голове сама собой включалась «озвучка» сообщения его голосом. Отсюда возникает ещё одна порция недоперепониманий, додумок, что же другой имел в виду, которые ведут к конфликтам разной степени масштабности.

 

Сергей Пак, генеральный директор JobHelp: «У нас в компании большая часть сотрудников всегда работала удалённо. С ними даже в карантин недопонимания не было, поэтому после перехода на удаленку разницы не почувствовалось. С теми же сотрудниками, кто работал в офисе и с кем я чаще общался вживую, иногда возникало недопонимание. Потому что когда ты получаешь сообщение, не всегда правильно «читаешь» написанное. Причины разные – сотрудник неправильно сформулировал свою мысль, получатель неверно интерпретировал, сотрудник не подумал, что так писать нельзя, и т. д. Это и есть одна из основных причин ухудшения отношений между сотрудниками. Итог – любое удаленное взаимодействие снижает взаимопонимание».

 

Екатерина, HR-специалист: «При таком типе работы значение имеют малейшие детали в коммуникации. Те же смайлы в переписке. Я поставила один и, по моему мнению, он демонстрирует одну эмоцию, а для коллеги этот смайл имеет другое, может быть негативное, значение. Иногда коллеги обращают внимание на присутствие смайлов в тексте как на определенные сопутствующие эмоции. Я в принципе не люблю их использовать, но приходится подстраиваться». 

 

Алёна, PR-фрилансер: «Я работаю удалённо давно и много, естественно, веду обширную деловую переписку. Поэтому, с учётом моего базового журфаковского образования, всегда считала, что общаюсь предельно грамотно, тактично и эффективно. Но недавно мне попались две книжки по онлайн-этикету (Ольга Лухинова «Цифровой этикет. Как не бесить друг друга в Интернете», Максим Ильяхов, Людмила Сарычева «Новые правила деловой переписки») и я поняла, что мне есть над чем ещё поработать».

 

Что делать, если с переходом на удалённую работу отношения в коллективе ухудшились?

 

  • Признать проблему и перестать надеяться, что со временем всё как-нибудь наладится само собой. Исходя из всего вышесказанного должно быть видно, что если ничего не предпринимать, то ситуация будет развиваться по спирали вниз.
  • Приготовиться к тому, что над улучшением отношений придётся работать как руководителям (в первую очередь), так и подчинённым. Нужно всё обдумать, спланировать, а затем приложить целенаправленные усилия.
  • Комбинировать различные способы коммуникации: не только переписка в мессенджерах и по электронной почте, но и телефонные звонки, конференции по видеосвязи и пр.
  • Договориться о правилах общения, если есть такая необходимость: кто, кому, когда, по какому поводу и как именно шлёт сообщения.
  • Организовать в компании добровольно-принудительную поддержку социальных связей, как бы неестественно это поначалу ни воспринималось: чат для неформального общения, книжный клуб онлайн, перерыв на кофе (или на пиво) с видеочатом, видеоигры с коллегами по сети, совместные обеды живущих рядом сотрудников и пр. Согласно исследованиям, сотрудники, которые общаются с коллегами хотя бы 15 минут в день, работают на 20% продуктивнее.
  • А ещё можно просто поднять зарплату в два раза. По подсчётам «Мегаплана», в таком случае 45% специалистов готовы терпеть грубое отношение со стороны руководства. Не готовы платить? Тогда поможет публичное покаяние – 48% опрошенных согласны на извинения в присутствии коллектива.

 

«На мой взгляд, – говорит Сергей Пак, – правильно выстроенная коммуникация – это самое необходимое и самое важное, что должно быть для нормальной эффективной работы команды. Вот какие приемы использую я лично:

 

  • усиленный контроль за работой сотрудников;
  • стараюсь чаще созваниваться и чаще переписываться;
  • иногда вынужден отвечать специально в более строгой форме;
  • стараюсь не просто писать какие-то решения, а не жалеть времени на пояснения.

 

В целом я против любых повышенных тонов между сотрудниками, но в то же время за конструктивную критику и разумные споры. Никому не бывает приятно, когда его критикуют или не соглашаются, но зато это способствует развитию».

07.07.2020