«Дружный коллектив» – банальность, которой находится место в каждой второй вакансии. Потому что мы, люди, существа социальные, и выстраиваем отношения в том числе на работе с коллегами. И если эти отношения не складываются, самая интересная и высокооплачиваемая работа не будет приносить удовлетворения. При этом «тёплые, душевные отношения» – понятие весьма эфемерное, специального прибора для измерения душевности не придумано. Но мы сделаем небольшую вылазку на территорию поп-психологии и расскажем о некоторых механизмах искажения мышления, которые осложняют взаимодействие в рабочем коллективе. А если от них удастся избавиться хотя бы частично, то офисная атмосфера точно улучшится.

 

Иллюзия прозрачности

 

Суть этого психологического феномена в следующем: нам кажется, что наши намерения достаточно очевидны окружающим. Что они понимают наше внутреннее состояние, предпочтения, и вообще мы со всеми нашими психологическими внутренностями видны, как на ладони. Но это совсем не так. В подавляющем большинстве ситуаций для окружающих мы больше похожи на чёрный ящик с неизвестным содержимым. Даже для самых близких, не говоря уже о коллегах.

 

Например, сотруднику выдано новое поручение, довольно сложное. Через пару-тройку часов начальник интересуется, что уже сделано, и выясняет, что ничего. Впадает в ярость. Сотрудник не понимает, что он сделал не так. Задание сложное, большое и не супер-пупер срочное. Он хотел сначала закончить несколько мелких дел, чтобы потом можно было с головой погрузиться в эту тему, и никто бы его не отвлекал.  Очевидно же? Начальнику нет.

 

Марина, начальник отдела рекламы и PR: «Однажды во время оценки «360 градусов» выяснилось, что у подчинённого есть на меня обида за то, что я никогда не выписываю ему 100%-ую премию. Во-первых, он работал хорошо, но не совсем уж без косяков, придраться было к чему. Но не это главное. Я знала о случае, когда в другом подразделении директор подписал всем премию в полном размере. Тогда руководство и отдел персонала сочли, что это неадекватная оценка подчинённых, просто щедрой рукой всем отсыпано по максимуму, без заморочек по поводу качества работы. И все были лишены бонусов вообще. Я старалась уберечь своих сотрудников от подобной участи. Как оказалось, не оценили».

 

Эмоционализация

 

Когда у нас возникают сильные чувства, эмоции, нам кажется, что они вызваны конкретной ситуацией. И мы через эту призму ситуацию оцениваем. Возникло много неприятных эмоций – значит, ситуация ужасна. Однако наши эмоции – крайне ненадёжный источник информации. Потому что на самом деле их вызывает не сама ситуация, а наша оценка этой ситуации. Ситуация может быть вполне нейтральной и безобидной, но если мы оцениваем её как катастрофическую, то и чувства будем испытывать соответствующие.

 

Классическая ситуация. Начальник распекает подчинённого за ошибки в отчёте. Чего на самом деле добивается начальник? Чтобы сотрудник исправил имеющиеся ошибки и не допускал их впредь. Как иногда воспринимает ситуацию подчинённый: начальник мной недоволен, вероятно, меня скоро уволят, ужас-ужас (на нервах делает ещё больше ошибок).

 

Переоцениваем личность – недооцениваем ситуацию

 

Про эту типичную ошибку восприятия мы уже писали, но не грех и повторить. Мы склонны думать, что поведение другого человека – следствие проявлений его личности. В то время как наше собственное поведение – следствие внешних обстоятельств, определённой ситуации.

 

Если на встречу опаздывает коллега (а тем более подчинённый), это потому что он безответственный человек, который не в состоянии правильно распланировать день. Как вариант – он думает только о своих интересах и ему плевать на время, которое теряют люди, вынужденные его ждать. Если опаздываем мы сами, то попали во внезапную пробку – с кем не бывает, никак не удавалось выпроводить клиента, в общем, нас задержали обстоятельства непреодолимой силы.

 

Мы нагрубили коллеге – просто день не задался, начальник наорал, клиенты нахамили, тут и святой не сможет держать себя в руках. Коллега нагрубил нам – кому-то пора на курсы управления гневом.

 

Вопрос – ответ

 

Это подвид только что описанной ошибки восприятия, который стоит отдельного упоминания. Люди, которые задают сложные вопросы, кажутся нам более умными и эрудированными. А люди, которые на эти вопросы отвечают без подготовки, поэтому неполно или с ошибками, кажутся нам глупыми и недалёкими.

 

Казалось бы, нет ничего сложного в том, чтобы грозно спросить: «Какую долю рынка мы занимаем в этом узком сегменте по итогу 1 квартала?». А вот сходу ответить на этот вопрос достаточно сложно: «Насколько я помню, около 20%, но нужно поднять отчёт, чтобы уточнить данный показатель». Тем не менее, вопрошающий кажется нам (и себе) очень умным, а сотрудник, кото�