Руководитель – это не только статус, это отдельная профессия: управлять людьми. Однако мы зачастую наблюдаем парадоксальную ситуацию. Если смышлёного офис-менеджера решают повысить, например, до специалиста по рекламе, то его отправят на курсы, порекомендуют профильную литературу, а начальник отдела рекламы будет терпеливо (или не очень) обучать новичка.  Однако когда хороший специалист получает заслуженное повышение и сам становится начальником, почему-то ожидается, что он за одну ночь научится мотивировать, делегировать, контролировать и далее по списку компетенций руководителя.

Конечно, «брошенные в воду» начинающие руководители выплывают (в большинстве случаев) и постепенно оттачивают навыки управления, становясь начальниками не хуже среднего. А иногда очень даже лучше. Но на этом пути успевают набить немало шишек, поскольку учиться приходится на своих ошибках. Постараемся помочь и подкинем соломки в тех места, где падения случаются чаще всего.

1.Неумение правильно делегировать

Переход с должности специалиста на руководящую позицию – это выход в другую лигу. Раньше человек производил результат сам, а теперь должен производить его руками своих сотрудников. Это требует перестройки всей системы мышления. Начинающий руководитель зачастую хватается за привычную работу сам вместо того чтобы перепоручить её подчинённым. Тут и стеснение отдать приказ бывшему коллеге, и недоверие («хочешь сделать хорошо – сделай сам»),  и желание показать, что не забыта работа исполнителя, и многое другое.

Отдельный навык, которым нужно овладеть, – борьба с обратным делегированием или так  называемыми обезьянами (обезьяна – это ответственность за выполнение задачи, которая очень легко перескакивает со спины подчинённого на спину его начальника). Сотрудники могут интуитивно или вполне сознательно манипулировать своим руководителем, используя приёмы «с таким сложным клиентом справитесь только вы», «подскажите, как мне быть в этой ситуации», «здесь нужен ваш авторитет», «не успеваю, а задача критически важная» и т.д. В итоге часто наблюдается картина, когда неопытный начальник работает за весь отдел, уползая из офиса поздно вечером, когда остальные уже давно дома смотрят сериал после вкусного ужина.

Обычно на формирование и отработку навыка делегирования уходит от года до трёх, но можно (и нужно!) сознательно ускорить этот процесс. Помните, что делегировать – это не просто поставить задачу, а передать необходимые для её решения полномочия и ответственность.

2.Чрезмерная защита интересов подчинённых

Начинающий руководитель априори чувствует себя ближе с бывшими коллегами (они же нынешние подчинённые), чем с топ-менеджментом компании. Ведь ещё вчера они все вместе ходили на обеды, ругали начальство и придумывали, как обойти систему электронных пропусков, чтобы не фиксировать опоздания. И новоиспечённому руководителю очень хочется остаться друзьями со своими сотрудниками. Он пытается защищать в первую очередь их интересы, которые понимаются как «меньше напрягаться, больше получать», а не интересы работодателя, желающего получить максимальный результат за те же деньги.

Дальше ситуация развивается по спирали. «Верные друзья» чувствуют себя всё вольготнее, всё чаще заявляют «это не мои должностные обязанности» и «этого я делать не буду, по крайне мере, за эти деньги». Приходится переставать приятельствовать, становиться злым полицейским и жёстко закручивать гайки.

Как можно бороться с этим явлением? Во-первых, с самого начала разграничить свои социальные роли: в офисе – только руководитель, а вся дружба – после окончания рабочего дня. Да, иногда начальник будет чувствовать себя несколько одиноко, но это лучше, чем быть тряпкой. Во-вторых, учиться мотивировать – искать точки, в которых цели компании совпадают с личными целями исполнителя. Работать много и эффективно вполне может быть в интересах сотрудника, если правильно выявить его ценности: профессиональное развитие, самоуважение, карьерный рост и т.д.

3.Неумение находить время на важные, но несрочные дела

По статистике, даже топ-менеджеры тратят на стратегические задачи только 25% рабочего времени. Что уж говорить о линейных руководителях – у них эта цифра стремится к нулю. Пока тушатся пожары, латаются дыры и разгребаются завалы, никак не доходят руки, чтобы написать регламент, перестраивающий работу отдела, создать систему обучения новых сотрудников или разработать критерии оценки эффективности рекламы. Переутомление и увязание в ежедневной рутине не дают заниматься собственно руководящей работой – принятием решений и управлением людьми.

Такие дела могут откладываться из месяца в месяц и даже из года в год, а начальник никак не выберется из колеса, чтобы заняться повышением эффективности работы своего отдела.

Рецепт борьбы здесь только один – заставить себя хотя бы 30 минут в день (а лучше часа два) посвящать важным, но не срочным задачам. Пусть регламент или критерии оценки появятся не за день, а за месяц, но они появятся. Нужно решиться сначала ухудшить ситуацию: поработать дополнительно, преодолеть сопротивление сотрудников при внедрении, чтобы потом стало существенно лучше.

4.Вера в самодисциплину и самоорганизацию подчинённых

Начнём с примеров. Рабочий день в компании с 10.00 до 19.00, но время прихода никто не контролирует, так как главное – результат. Сотрудники подтягиваются с 11.00 до 12.00, а вечером засиживаются допоздна или доделывают оставшиеся задачи из дома. При этом они постоянно жалуются на то, что все вечера приходится посвящать работе, а не семье и увлечениям. Начальник удивляется: «Все же взрослые люди, что мешает прийти на рабочее место в 10.00 и всё вовремя сделать?». Как только запускается кампания по борьбе с опозданиями, ситуация налаживается.

Или новый руководитель, в пику ушедшему, не хочет быть сатрапом и наваливать на подчиненных одновременно кучу дел. Он решает: «Выполнят эту, поставлю следующую». В итоге на сотрудников не давит груз невыполненных задач, и вот уже отчет, который раньше писался за несколько дней, не сдан и за три недели.

В общем, «надо, Федя, надо». Только около 10% сотрудников способны не снижать продуктивность при отсутствии внешнего контроля. Поэтому надо определять промежуточные контрольные точки, следить за дисциплиной и подгонять. Да, мелочно и недостойно взрослых людей. Но начальник – почти родитель по отношению к своим подчинённым. Видимо, поэтому рекомендуют выдвигать на руководящие должности тех менеджеров, у которых уже есть дети.

5.Пренебрежение обучением

Существует огромное количество деловой литературы по управлению и не меньшее количество тренингов соответствующей тематики. Но далеко не каждый начинающий руководитель спешит ими воспользоваться, так как жаль времени и/или денег. И зря – если учиться на чужом опыте, а навыки отрабатывать на тренингах, то можно намного быстрее и с гораздо меньшими потерями нервных клеток стать хорошим управленцем. Именно хорошим, а не удобным для подчинённых и вышестоящего начальства.

***

Не пропустите одну из новогодних акций от кадрового агентства JobHelp: только до конца декабря – дополнительные скидки на услугу «Скрининг резюме» при оплате 2-х и 3-х вакансий одновременно.

2 вакансии = 12 000 руб. 10 000 руб.

3 вакансии = 18 000 руб. 12 000 руб.

Подробности читайте в новости «Акции и скидки декабря: в Новый год без горящих вакансий» или узнавайте по тел. 8 800 700-87-62