Каждому из нас хотя бы раз в жизни приходила в голову крамольная мысль: «Ну почему все начальники – такие идиоты?!». Или более мягкий вариант: «Почему в этой вроде бы адекватной компании на ключевой должности откровенно некомпетентный человек? Они что, совсем не думают о своей репутации?».

Ответ на этот вопрос нашёл канадский учёный Лоуренс Питер. Он сформулировал принцип, гласящий: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности». Давайте посмотрим, почему так получается и есть ли способы обойти это правило.

Принцип некомпетентности Питера

По утверждению Л. Питера, человек, работающий внутри любой иерархической системы (будь то частная компания, госструктура, армия или религиозная организация) будет повышаться в должности, пока не окажется на том посту, на котором не сможет справляться со своими обязанностями. Этот уровень и получил название «уровня некомпетентности».

Это логично. Освободившуюся (или вновь сформированную) вакансию в первую очередь предлагают тем сотрудникам, которые хорошо справляются со своими текущими задачами. Повышение в должности обычно означает не столько усложнение этих задач, сколько добавление новых функций: управление коллективом, формирование бюджета, переход к стратегическому планированию и т.п. Если сотрудник успешен на новом месте, он становится кандидатом на дальнейшее повышение. Пока человек проявляет компетентность, он поднимается по карьерной лестнице. Но рано или поздно он займёт должность, для которой его компетенций окажется недостаточно.

Для кого-то уровнем некомпетентности станет должность генерального директора огромной корпорации, другой может сесть в лужу, когда будет произведён из помощника в менеджеры.

А вот дальше начинается самое интересное. Казалось бы, если должность занял некомпетентный человек, система (в лице руководства, конечно) должна от него тем или иным способом избавиться – вернуть на прежнее место, уволить и т.д. По факту чаще всего сотрудник застревает на уровне некомпетентности и держится за него, пока сам не покинет организацию.

Почему сотрудники застревают на уровне некомпетентности?

• Редко кто готов честно признаться самому себе, а тем более окружающим (начальству, подчинённым, семье, друзьям), что «не тянет». Ещё реже человек готов предпринять по этому поводу какие-то действия, которые приведут к понижению в статусе, заработке и пр.
• Начальник, который продвинул сотрудника, оказавшегося некомпетентным, тоже не горит желанием признавать свою ошибку, и всячески его выгораживает.
• Вернуть всё, как было, не получается, потому что предыдущая должность некомпетентного уже занята новым работником.

Иногда бывает, что на нынешнем посту сотрудник, достигший уровня некомпетентности, приносит столько вреда, а его увольнение может создать столько проблем, что для него придумывают специальную должность-синекуру. Вроде бы формально ещё раз повысили, а по факту ограничили в полномочиях. Питер называет такой шаг «пасом в сторону».

Иерархический регресс

Естественное следствие принципа Питера: крупные иерархические системы имеют склонность к деградации. Чем дольше работает компания и чем больше в ней иерархических уровней, тем больше сотрудников достигает состояния некомпетентности. И тем менее успешно работает система в целом. Почему же организации со временем не разваливаются?

• В системе достаточно сотрудников, которые ещё не достигли своего уровня некомпетентности. На них-то и ложится основная работа. При этом они изрядно демотивированы некомпетентным руководством, которое с их помощью прикрывает свои тылы.
• Если система небольшая, в ней может просто не оказаться достаточного количества должностей, чтобы все компетентные работники могли быть повышены до своего уровня некомпетентности.
• Изредка, но встречаются личности, уровень некомпетентности находится достаточно высоко, где-то в районе поста «Президента мира».

«Синдромом конечной остановки»

Как понять, что сотрудник достиг своего уровня некомпетентности:

• Человек сознательно или подсознательно осознаёт свою некомпетентность. Чтобы сохранить свою самооценку он подменяет полноценную работу любой другой заметной всем активностью. Запускается классическая ИБД – имитация бурной деятельности.
• Сотрудник начинает проявлять склонность к формализации рабочих процессов, постоянно разрабатывает новые правила и регламенты, а потом требует их неукоснительного соблюдения. Даже (и особенно) если в этом нет никакого здравого смысла.
• Появляется пристрастие к идеальному порядку на столе или, наоборот, к стремлению завалить стол грудами документов, якобы свидетельствующими о кипящей работе.
• Просыпается любовь к всевозможным графикам и диаграммам.
• У такого работника ухудшается здоровье, на нервной почве обостряются хронические заболевания, появляются неврозы и т.д.
• Сотрудник грустит и много рассуждает о том, как раньше было лучше. Начальник ведёт себя непредсказуемо, много времени уделяет несущественным задачам.

Виды некомпетентности

Когда человеку недостаёт умственной некомпетентности, то в целом всё понятно (хотя ум тоже бывает разным). Но могут быть и другие виды некомпетентности:

Физическая некомпетентность. У каждого свой уровень здоровья, сил и внутренней энергии. Может случиться так, что сотрудника, который работал в спокойном режиме с 9.00 до 18.00, повышают до должности, предполагающей ненормированный рабочий день, постоянные разъезды и командировки. Человек начинает сильно уставать и постоянно болеть – он достиг уровня физической некомпетентности.

Социальная некомпентность. Её часто можно наблюдать, когда сотрудника, который раньше работал с программами, информацией, текстами и картинками или занимался аналитической деятельностью, делают руководителем. А он ну никак не может найти подход к коллективу.

Эмоциональная некомпетентность. Есть должности, предполагающие высокий уровень владения собственными эмоциями и умение управлять (не манипулировать!) эмоциями окружающих. Например, специалист по работе с претензиями клиентов. Или директор по персоналу, находящийся между двух огней: с одной стороны топ-менеджеры жалуются на кучку дармоедов в подчинении, которые совершенно не хотят работать за свои немаленькие зарплаты; а с другой стороны рядовые сотрудники плачутся, как их гоняют в хвост и гриву без малейших признаков человеческого уважения и компенсации за сверхурочные. Не каждому такая эмоциональная нагрузка по силам.

Что делать, если человек достиг своего уровня некомпетентности

С точки зрения самого сотрудника:

Быть честным с самим собой. Пересмотреть жизненные принципы и предпринять соответствующие шаги. Например, уволиться с нынешней работы и перейти в другую компанию на формально аналогичную должность, но по факту требующую меньших компетенций (не так много людей в управлении, более узкая сфера ответственности и т.п.). Или сменить сферу деятельности на ту, где потолок компетентности ещё не достигнут.

Дмитрий, коммерческий директор: «Когда-то в нашей компании работала офис-менеджером девушка Оля – красивая, милая, доброжелательная и исполнительная. Настоящая офисная фея. В дипломе у неё было написано – специалист по управлению персоналом. Естественно, когда директору по персоналу потребовался помощник, позвали Олю, а на её место взяли нового человека. Однако с новой должностью у Оли не сложилось. Работала она медленно, а из-за уровня исполнения постоянно возникали конфликты с начальником.

В итоге Оля сама приняла решение уйти в другую компанию. Поработав там несколько месяцев в должности hr-специалиста, она снова сменила контору, при этом вернувшись к статусу офис-менеджера. С моей точки зрения, это признание своего потолка заслуживает уважения, и мы до сих пор с удовольствием с Олей иногда пересекаемся».

С точки зрения компании:

Признать некомпетентность сотрудника на всех уровнях. Никого не наказывать за эту «ошибку» – здесь тот случай, когда не узнаешь, пока не попробуешь. Откровенно побеседовать с работником и вместе поискать выходы: переход вниз по диагонали, возвращение на прежнюю должность в другом филиале, увольнение на приемлемых условиях.

Можно ли не допустить попадания некомпетентных сотрудников на новые должности? Вряд ли. Нужно быть очень опытным управленцем и хорошим психологом, чтобы настолько точно оценивать потенциал подчинённых. Но стоит подстелить соломки на случай, если что-то пойдёт не так, и предусмотреть возможность «открутить всё назад».

Елена, директор по маркетингу и продажам: «Когда мне предложили возглавить отдел маркетинга, меня назначили заместителем начальника отдела, при том что самого начальника и в помине не было. Как объяснили в отделе персонала, они боялись, что я не справлюсь. С одной стороны, было обидно, что в меня не до конца верят. С другой стороны, мне так самой было спокойнее – а вдруг действительно не справлюсь. В итоге справилась, и не только с этой должностью, но и со следующим повышением».

Опасности принципа Питера

Во-первых, не стоит путать «уровень некомпетентности» с недостатком знаний и опыта. Очевидно, что если вчера сотрудник был рядовым менеджером, то после получения повышения он не проснётся идеальным управленцем. Только если человеку дали время и возможность научиться, а из этого ничего не вышло, его можно обвинять в некомпетентности.

Во-вторых, не стоит слишком уж серьёзно относиться к этому принципу – при малейшей ошибке кричать: «Ну всё, он достиг уровня некомпетентности, пора на выход», а в любой попытке упорядочить работу компании видеть признаки «синдрома конечной остановки». Кстати, сам Лоуренс Питер был весьма ироничным человеком.

***

Расскажите друзьям и партнёрам о кадровом агентстве JobHelp и получите бонус 20% за новых клиентов, которые воспользуются вашей рекомендацией.