Термин «грейд» знаком каждому человеку, хотя бы косвенно причастному к управлению персоналом. Но тех, кто попытался внедрить систему грейдов, гораздо меньше. При этом одна часть специалистов считает, что грейды – это та же тарифная сетка, только в профиль. Других пугает необходимость задействовать математический аппарат. Давайте посмотрим, в чём особенность грейдов, каким компаниям целесообразно их вводить и каких результатов стоит ожидать.

 

Историческая справка

Методика грейдов была разработана в США в 1940-х гг. неким Эдвардом Хеем. Перед ним стояла цель создать такую систему оценки труда государственных служащих, которая предполагала бы равную оплату сотрудников одного профессионального уровня, но занимающихся разными задачами. Если вам встретилось выражение «зарплатомер по Хею», то это про грейды.

 

Придуманная Хеем система доказала свою эффективность, и её взяли на вооружение бизнес-структуры. Постепенно появились другие системы грейдирования, но общий принцип остался прежним.

 

В России система грейдов впервые была введена в компании DHL в 1984 г. Затем эстафетную палочку подхватили «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф». Сегодня грейдирование в упрощённом или развёрнутом виде применяется во многих организациях, хотя их процент от общего числа всё-таки невелик.

 

Суть системы грейдов

Грейдинг (англ. grading) – классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование – распределение всех должностей в компании по иерархической лестнице в соответствии с ценностью данной позиции для организации. Обратите внимание – всех должностей: от курьера до генерального директора, без разделения на отделы, департаменты и т.д. В одном грейде могут оказаться (условно) ведущий специалист по продажам, главный бухгалтер и мастер цеха.

 

Это одно из отличий грейдирования от советской тарифной квалификационной сетки, где для каждой специальности выстаивалась своя иерархия, никак не взаимосвязанная с остальными.

 

Система грейдов – система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей.

 

На основе «классической» модели Хея были разработаны оригинальные системы грейдов, защищённые правом интеллектуальной собственности. Они основаны не только на балльно-факторном методе, но и на сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и чёткой методологии. При их внедрении (в очень крупных корпорациях) не обойтись без консультантов.

 

Зачем вводить грейдирование

Как правило, организации планируют внедрение системы грейдов, чтобы решить следующие вопросы:

 

• Оптимизировать расходы на ФОТ. Грейды позволяют предложить каждому специалисту адекватную материальную компенсацию – не меньшую, чем он заслуживает, но и не завышенную. Происходит перераспределение ФОТ, так как выявляются сотрудники, которым сильно переплачивают или недоплачивают (с точки зрения их полезности для компании). Из штатного расписания исчезают малозначащие позиции (не сами собой, конечно). Грейдирование не экономит средства само по себе, но компании, которые его внедрили, отчитываются о повышении эффективности на 10-30%.
• Сделать принцип начисления зарплат прозрачным, повысить лояльность персонала, устранив дисбаланс материального вознаграждения. Сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, при этом автоматически повышается оклад тех, кто действительно играет важную роль в работе организации.
• Дать сотрудникам возможность строить карьеру не только вертикально, но и горизонтально. Так, оставаясь в рамках одной должности, человек может пройти обучение, набраться опыта или реализовать значимый проект, после чего получит право перейти на новый уровень с более высокой оплатой.
• Мотивировать сотрудников учиться, развивать профессиональные навыки и брать на себя дополнительные обязанности (например, наставничество).
• Оценить реальный вклад каждого сотрудника в общее дело, оценить рабочие места с точки зрения их вклада в конечный результат.
• Позиционировать компанию как серьезного игрока на мировом рынке труда, чтобы привлекать топ-менеджеров или специалистов высокого класса со всего мира.

 

Каким компаниям целесообразно применять систему грейдов

Считается, что эта модель оплаты труда хорошо работает в средних и крупных компаниях. Небольшие организации могут потратить значительное время, силы и средства на грейдирование, но эффект, скорее всего, окажется чисто символическим. Тем не менее, как мы покажем далее, отдельные элементы методики грейдов могут пригодиться даже маленькой компании.

 

Грейдинг не стоит внедрять, пока не определены цели компании, не ясна как общая стратегия, так и стратегия найма персонала. Зато это именно то, «что доктор прописал», для тех организаций, которым требуется упорядочить структуру.

 

Наконец, не стоит смотреть в сторону грейдов, если ваша компания активно развивается и динамика изменений в кадровой структуре слишком велика. Иначе замучаетесь пересматривать систему.

 

Критерии, по которым оцениваются должности

Могут варьироваться по определению и количеству в зависимости от вида компании, её целей, сферы работы и т.д. Но обычно выделяют примерно следующие:

 

• управление
• коммуникации
• ответственность
• сложность работы
• опыт работы
• самостоятельность
• цена ошибки

 

Стоит прокомментировать последний фактор. Мы редко задумываемся о цене ошибки отдельных специалистов, хотя очевидно, что последствия ошибки менеджера по продажам и инженера-проектировщика будут разными. Чем выше цена ошибки и серьёзнее санкции за её допущение, тем больше напряжение, под которым находится сотрудник, и оплачиваться такая должность должна лучше.

 

Все должности в компании оцениваются по одному набору критериев.

 

Далее все критерии разбиваются на уровни сложности, каждый из которых соответствует определённому баллу. Для небольших компаний достаточно трёх уровней, например:

 

Ответственность

Уровень А. Принятие оперативных решений – 1 балл (рядовые специалисты)

Уровень В. Принятие тактических решений – 5 баллов (линейные руководители)

Уровень С. Принятие стратегических решений – 10 баллов (топ-менеджеры)

 

Опыт работы:

Уровень А. Новичок – 1 балл

Уровень В. Специалист – 2 балла

Уровень С. Суперпрофессионал – 3 балла

 

Для каждого из критериев количество уровней должно быть одинаковым.

 

Для максимально точной оценки внутри каждого критерия могут быть выделены подкритерии, а уровней сложности может быть 6-10. Это повышает точность оценки, но так крохоборствовать стоит только крупным корпорациям, в которых трудятся тысячи человек.

 

В итоге должна получиться таблица с перечисленными критериями и разделением их на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу. Затем каждому критерию присваивается вес в зависимости от того, насколько важным он считается для конкретной должности. На основании этих данных для каждой должности определяется итоговый балл по каждому фактору путем перемножения баллов и весов. Итоговые баллы по критериям складываются в суммарный балл должности.

 

По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду разбивают на грейды – должности, набравшие примерно равное количество баллов, группируются в один грейд.

 

На данном этапе становится понятно, что грейды — это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей). В одной компании получается от 5 до 20 грейдов.

 

Затем для каждого грейда определяется оклад/вилка оклада, обычно на основании данных по рынку. Зубцы (уровни) вилки и будут являться категориями профессионального роста.

 

На словах схема выглядит довольно сложно, но в Интернете достаточно схем и примеров расчётов, из которых всё становится понятно. Выполнить это упражнение в первом приближении стоит, даже если вы не собираетесь вводить систему грейдов.

 

Грейды в маленькой компании

Небольшая компания может применить систему ранжирования должностей по степеням сложности без глубоких математических расчётов. Или провести не грейдинг должностей, а грейдинг сотрудников. Ведь когда людей мало, должности создаются под человека, а не наоборот. Главное – принцип прозрачности расчёта оклада и прочих бонусов и оценка вклада каждого в общий результат.

 

Если нужно мотивировать сотрудников учиться и развиваться, дать им возможности карьерного роста, условные грейды можно ввести только в одном или нескольких отделах.

 

Николай, коммерческий директор: «Мы ввели систему грейдов для сотрудников отдела продаж. Теперь они могут пройти путь от стажёра до заместителя начальника, всего 7 ступеней. Каждый грейд устанавливает определенный набор ролей, функций, задач, полномочий и ответственности. Для перехода на новый уровень нужно сдать экзамен, подтвердить определённые навыки и выполнить соответствующие планы продаж . На практике новая система показала себя очень хорошо – качество работы и показатели отдела улучшились».

 

Особенности внедрения грейдирования

• На полное завершение такого проекта требуется от 3 до 12 месяцев.
• Система грейдов должна перекликаться с мотивационной и компенсационной политикой организации.
• Систему нужно регулярно обновлять, чтобы сохранять её актуальность. Пересмотр требуется проводить каждые 3 года.

 

Недостатки внедрения системы грейдов

• Требуются масштабные предварительные работы, чтобы сформировать лояльное отношение работников к новой системе, и серьёзная аналитика, чтобы изучить все должности и профессиональный уровень сотрудников на них.

• Зачастую приходится практически полностью модернизировать всю кадровую структуру компании.
• У тех сотрудников, чей оклад может понизиться в результате оценки, возникает серьёзное недовольство. После введения системы неизбежны увольнения и наем новых людей, Хотя, как говорят представители компаний, перешедших на грейды, грейдирование оправдывает себя в финансовом плане весьма быстро.
•  

***

 

Расскажите друзьям и партнёрам о кадровом агентстве JobHelp и получите бонус 20% за новых клиентов, которые воспользуются вашей рекомендацией.