Сложно найти компанию, в которой был бы отдел маркетинга и отдел продаж (или просто маркетолог и продавец) и не было бы между ними конфликта в той или иной форме. Вроде бы эти специалисты льют воду на одну мельницу – реализуют продукт – просто разными методами, и должны работать как слаженная команда. На практике обычно выходит наоборот. Почему?

 

Ответ прост: маркетологи и продавцы борются за один трофей. Когда продажи на высоте, ещё можно милостиво согласиться, что «все молодцы». А вот если планы не выполняются, тогда слишком велико искушение искать причину неудачи в ком-нибудь другом. И получается: «Мы продаём изо всех сил, а эти маркетологи кривой продукт разработали, ценообразование завышенное, планы с потолка, реклама не работает, клиенты звонят нецелевые» и далее по списку. У маркетологов список претензий короче, но глобальнее: «Чего они всё время ноют, лучше бы поработали как следует. Товар элитного качества по цене эконома любой дурак продаст. Вчера контрольный звонок в 20.00 делали, опять трубку никто не взял». Можно ли искоренить эту вековую вражду? Будем честными – до конца вряд ли. Но возможно держать её в приемлемых рамках, чтобы не страдало общее дело.

 

Для начала разберёмся с определениями. Если с менеджерами по продажам всё в целом понятно, то функции и задачи маркетологов в каждой отдельной компании могут быть совершенно разными – от исследования конкурентов до заказа сувениров. Для целей данной статьи мы будем называть маркетологами всех, кто занимается разработкой и продвижением продукта (в т.ч. услуг): маркетологов-аналитиков, бренд-менеджеров, pr-менеджеров, рекламистов, контент-менеджеров, интернет-маркетологов и т.д.

 

При этом мы будем рассматривать случай, когда отделы маркетинга и продаж иерархически равны, потому что ситуация, когда один из них находится в подчинении у другого – заведомо провальная. Начальники отделов могут напрямую подчиняться генеральному директору или иметь одного общего руководителя (например, коммерческого директора), это как раз непринципиально.

 

Наконец, мы не будем разбирать случаи личной вражды между начальниками/сотрудниками и сложности с коммуникациями между подразделениями, так как это проблемы общего порядка, которые с тем же успехом могут возникнуть между бухгалтерией и логистами или между юристами и снабженцам. Давайте лучше рассмотрим несколько специфических претензий маркетологов и продавцов друг к другу.

 

Маркетологи не имеют представления о реальном клиенте

 

Да, так часто получается, когда маркетологи заняты кабинетными исследованиями, в том числе по составлению портрета целевой аудитории, а с «живым» покупателем ни разу в жизни не общались. При этом они мнят себя носителями «тайного знания» о том, чего хочет клиент. Ещё хуже, когда ставят знак равенства между самим собой и всеми клиентами: «Мне нравится, значит, и всем остальным понравится. Мне это не нужно, значит, и остальным не нужно». Так обычно бывает в маленьких компаниях, где маркетингом занимается не отдельный специалист, а коммерческий директор или даже сам генеральный.

 

Как это можно исправить:

 

• Регулярно обновлять портрет клиента всеми доступными методами.

Светлана, директор по маркетингу: «В начале 2000-х гг. я руководила маркетингом на одной молодой радиостанции. Когда мы запускались, то планировали, что будем вещать для автомобилистов. Через несколько месяцев провели исследование, и нашему удивлению не было предела. Выяснилось, что нас в основном слушают домохозяйки. Пришлось под них перестраивать сетку вещания и менять пул рекламодателей».

• Периодически отправлять маркетологов на помощь менеджерам по продажам. Реализовано это может быть самыми разными методами, в зависимости от специфики работы компании. Например, маркетолог на несколько дней прикрепляется к продавцу как стажёр, помогает, ездит с ним к клиентам, наблюдает и делает выводы. Или маркетолог и продавец вместе работают на стенде на выставке. Или маркетологи подключаются к продавцам в часы-пик в магазине и т.д. Очень полезное мероприятие!
• Если компания находится на этапе запуска нового продукта и клиентов ещё не имеет, не поскупиться на фокус-группы и глубинные интервью. И товар можно протестировать (вместе со всей рекламной продукцией), чтобы внести изменения, и посмотреть, как происходит процесс принятия решения покупателем.
• Можно проводить глубинные интервью со своими собственными продавцами, используя весь их опыт работы, в том числе на предыдущих местах. А они только порадуются такому интересу и вниманию.

 

Продавцы не помогают собирать информацию для маркетингового анализа

 

Продавцы в целом не любят делать хоть что-то, что не ведёт непосредственно к продажам (но есть счастливые исключения!), и даже мантра «у вас же есть оклад, а не только процент, вы должны его отрабатывать» обычно не действует. Иногда кажется, что у менеджера язык сломается, если он спросит клиента «Откуда вы о нас узнали?», или руки отвалятся, если даст покупателю анкету для заполнения. Что уж говорить про такие задачи, как обзвонить всех отказников, чтобы выяснить причину отказа…

 

В итоге маркетинг и рад бы изучить своего клиента вдоль и поперёк, а данных для анализа нет.

 

Елена, маркетолог: «На одном из предыдущих мест работы мы решили усилить изучение внутреннего спроса. Продавцы «упёрлись рогом»: «Не будем мы вам считать, сколько клиентов в день позвонили, что спросили и почему не захотели дальше с нами работать. Вы скажите, какие данные вам нужны, а мы их нарисуем». Объяснять, что нам нужны исключительно правдивые цифры и ничего более, оказалось бесполезно. В итоге была разработана самая простая форма, которую менеджеры распечатывали и ставили в ней галочки. А я их потом считала. С учётом того, что в месяц был около 10 тыс. обращений, от палочек и галочек рябило в глазах. Но даже это было лучше, чем ничего. Потом руководство начало внедрение ERP-системы. Но к тому моменту я уже уволилась».

 

Как это можно исправить:

 

Во-первых, важность задачи изучения внутреннего спроса и собственного клиента должна быть признана на уровне руководства. Лучше всего на уровне генерального директора, но хотя бы на уровне начальника отдела. Потому что если последний не считает это одним из приоритетов, то никогда не заставит рядовых продавцов собирать нужные данные. А если руководитель отдела продаж не понимает, зачем это делается и как потом на основе этих данных будут приниматься стратегические решения, то он профнепригоден.

 

Во-вторых, нужно организовать процесс так, чтобы проще было сделать, чем не сделать, благо современные программы это позволяют. Чтобы продавец не мог завести карточку на нового клиента, если не заполнил ячейку «По какой рекламе обратился» или не мог отправить карточку в архив, не указав причину отказа. Этому же способствуют штрафы за плохое ведение CRM-системы или базы в любом другом виде.

 

В-третьих, маркетологи должны показывать продавцам, какие данные в итоге получаются и какие решения на их основе принимаются, чтобы менеджеры по продажам видели результат своих действий.  Заодно это помогает продавцам увидеть картину в целом, а не только отдельных клиентов.

 

Николай, директор по маркетингу и продажам: «Мы строим коттеджные посёлки. Одно время наши менеджеры по продажам стали хором говорить, что большинство клиентов мы теряем из-за непопулярной панельно-каркасной технологии. Вот если бы мы перешли на газобетон… Мы выгрузили из CRM причины отказа и посчитали статистику. Оказалось, что на первом месте отказы по финансовым причинам, на втором – не устраивает местоположение посёлка и т.д.  А отказов из-за технологии домостроения – только 2%. Просто так звёзды сошлись, что каждому из менеджеров попались 1-2 таких клиента, беседы с ними шли не по типичному сценарию, были эмоциональными, вот и запомнились. А после совместного обсуждения ситуации они пришли к выводу, что это главный недостаток продукта. Рассмотрели вместе результаты анализа, больше претензий к материалам, из которых строились дома, со стороны продавцов не было».

 

В-четвёртых, маркетологам нужно учиться не превышать сущность сверх необходимого: анкеты должны быть короткими и ясными, удобными для заполнения, не раздражающими клиентов.

 

Всё, что делают маркетологи, никак не способствует продажам: изучают рынки, организуют программы лояльности, проводят конкурсы, запускают имиджевую рекламу, а обращений больше не становится.

Здесь уже можно говорить о профнепригодности руководителя по маркетингу, который забыл о своем главном предназначении – продвигать продукт, вести клиентов по воронке продаж. Потому что даже если топ-менеджеры не ставят перед маркетологом таких задач, он должен ставить их себе сам.

 

Как это можно исправить:

 

• Финансовая мотивация маркетологов должна быть привязана к выполнению планов продаж, хоть и не в таком объёме, как у продавцов. И в целом эффективность всей маркетинговой деятельности должна оцениваться через призму успешности продаж. Иначе зачем всё это?
• Обратная связь от отдела продаж – иногда достаточно просто донести до сведения маркетологов, что и когда нужно продавцам.
• В целом нужно взять курс на максимально тесное сотрудничество маркетологов и продавцов: проводить регулярные совместные совещания, обмениваться идеями, обсуждать проблемы и пр.

 

Мария, директор по маркетингу и продажам: «Так как я руковожу сразу обоими отделами, большинство конфликтов возникают разве что внутри моей головы. Но когда я иду к коммерческому директору согласовывать новую акцию, способ продвижения и т.д., он требует буквально подписаться кровью – на сколько % это поднимет нам продажи и какими данными эта цифра обоснована. Приходится подписываться… а перед этим тщательно всё продумывать, в том числе «а стоит ли оно планируемых затрат».

 

Продавцы «хронически» недовольны деятельностью отдела маркетинга, в первую очередь рекламного направления: сайт плохой, буклеты не такие, реклама не работает, дай им бюджет в руки – и то бы лучше потратили.

Конечно, бывает и так, что реклама действительно из рук вон плохая, но это случается редко. Чаще всего причина такого недовольства – маркетинговый непрофессионализм продавцов с одной стороны и нежелание маркетологов прислушиваться к «хотелкам» менеджеров по продажам с другой стороны.

 

Как это можно исправить:

 

• Маркетинговый ликбез. Иногда стоит потратить время и объяснить какие-то очевидные для маркетолога вещи хотя бы начальнику отдела продаж, а лучше всему поразделению. Например, сайт, который они показывают как идеальный, действительно хорош, но он стоит 2 млн руб., а у нас бюджет только 200 тыс. руб. Или что уже невозможно переделать рекламный модуль в журнале под новую акцию, так как баннеры принимались в вёрстку за месяц до его выхода.
• Приглашение начальника отдела продаж/кого-то из продавцов на маркетинговые совещания. Пусть видят, как распределяется бюджет (и что его точно не хватит на рекламу на радио и ТВ), знают, что щит рядом с вашим офисом выкуплен на год вперёд, а такой-то рекламный ход уже пробовали три года назад и отдачи от него не было.

Владимир, интернет-маркетолог: «После нескольких пикировок по поводу рекламы в интернете мы пригласили менеджеров по продажам (благо их всего двое) на встречу с подрядчиком. Они чуть не заснули, слушая про проценты достижения целевых страниц и различные коэффициенты, зато поняли, как тонко сейчас всё можно настроить и как тщательно просчитывается эффективность. На следующие встречи они уже не пошли, не захотели время терять, хотя мы им предлагали стать постоянными участниками».

• Согласование с продавцами маркетинговых инициатив и рекламных материалов. Пусть их голос будет не решающим, но хотя бы совещательным. И ведь дельные вещи иногда подсказывают.

Валентина, ведущий специалист по продажам: «Однажды pr-щики решили обновить сайт и персонифицировать всех менеджеров – разместить наши фотографии. В теории всё выглядело замечательно и обосновано, но мы уже знали, к чему это приводит по факту – все симпатичные девушки (а у нас только такие) начинают получать нецелевые звонки от желающих пофлиртовать, а не купить. Да и разговор с обычным покупателем-мужчиной периодически начинает утекать не в то русло. К счастью, к нам прислушались, и фотографии не появились».

• Периодически собирать все «хотелки» продавцов и как-то на них реагировать. Рассказывать, почему невозможно одно и брать на вооружение другое. Где-то, конечно, можно не объяснять – почему не даём скидку 50% или не делаем договор с нулевым первым взносом.

 

Продавцы сопротивляются внедрению CRM-систем и прочих автоматизированных баз клиентов

 

Эта проблема характерна для небольших компаний, работающих в сегменте В2В, где продажами занимается один, максимум 2-3 человека, все записи ведутся «на коленке», а отчетность для руководства предоставляется всего по нескольким параметрам, например, «холодный/тёплый/горячий клиент». Когда маркетологи хотя получить данные для анализа, им отвечают, что «у меня всё в блокноте» и «вам надо, вот вы и переносите все данные в систему, а я на это время тратить не буду».

 

Как это можно исправить:

 

Только «волшебным пенделем» продавцам со стороны топ-менеджмента. В первую очередь это даже не маркетинговая проблема, а вопрос безопасности клиентской базы. Только представьте, что будет, когда уволится менеджер «с блокнотом». А если уйдёт начальник отдела продаж и уведёт за собой продавцов?

Потом, когда данные всё-таки заносятся в базу, обычно выясняется, что работа с клиентами велась кое-как: у половины не спросили про источник информации, у других не выяснили подробности их запроса и т.д. После того как всю информация дополнили, структурировали и проанализировали, обычно выясняются интересные вещи: «эта выставка неэффективна, а мы на участие столько денег угрохали» или «оказывается, клиентам нужно вот это».

 

Маркетологи регулярно снабжают отдел продаж отчётами о рынках и конкурентах, а продавцы их не используют: продолжают причитать, что в компании высокие цены (на самим деле ниже средней), хуже какие-то параметры товара (а как ещё невысокую цену обеспечить?), отстроиться от конкурентов не могут…

 

Как это можно исправить:

 

Да, многостраничные маркетинговые отчеты с гигантскими таблицами – не самое любимое чтиво продавцов. Лучше сделать наглядную презентацию и устроить доклад, а фразы для отстройки от конкретных конкурентов разработать совместными силами. Ещё можно привлечь продавцов к конкурентной разведке: от простой передачи буклетов в отдел маркетинга до совместных объездов офисов продаж.

 

Говорят, что когда европейским менеджерам кажется, что руководство приняло неверное решение, они обычно всячески протестуют и саботируют. Когда же так кажется японским менеджерам, они стараются по максимуму откликнуться и отработать это решение, чтобы руководитель поскорее увидел свою ошибку. Иногда маркетологам и продавцам стоит применять японскую стратегию по отношению к инициативам друг друга, и совместная работа станет гораздо приятнее, а результаты улучшатся.

 

***

 

Расскажите друзьям и партнёрам о кадровом агентстве JobHelp и получите бонус 20% за новых клиентов, которые воспользуются вашей рекомендацией.