Работа рекрутёра в основе своей предполагает, что человек оценивает человека со всеми вытекающими отсюда последствиями. Поэтому одно из главных качеств, которое должен развивать в себе специалист по персоналу – объективность. Считается, что для выхода на необходимый для профессионала уровень объективности рекрутёр должен отработать около года и закрыть несколько десятков вакансий. Обычно этого периода достаточно, чтобы специалист освоил необходимые инструменты оценки персонала и распрощался с основными стереотипами.

Однако ничто человеческое рекрутёру не чуждо, и в психологическую ловушку может попасться даже очень опытный рекрутёр. Предупреждён – значит, вооружён, и если знать, на какие звоночки обращать внимание, то можно сохранить непредвзятость в любых обстоятельствах.

1. Эффект ореола

Если у нас нет достаточного количества информации, мы склонны верить первому сообщению о чём-то или о ком-то как неопровержимому факту. При этом все последующие факты, с которыми мы сталкивается, отвергаются на подсознательном уровне, если они не вписываются в первоначальную картину.

Переводя с психологического на русский, первая информация, которую мы узнаём о кандидате, критично влияет на его оценку рекрутёром. Одно дело, когда первое, с чем мы сталкиваемся, это резюме на job-сайте (тут обычно всё в порядке), и совсем другое – когда мы, например, получаем рекомендацию от значимого человека.

Екатерина, начальник отдела продаж: «В какой-то момент мы пришли к тому, чтобы взять в штат тренера для менеджеров по продажам. Мой друг, тоже работающий в продажах и одновременно имеющий психологическое образование, порекомендовал одного специалиста. Мы вместе с директором по персоналу пригласили его на собеседование. В течение интервью я чувствовала себя как-то неловко и всё никак не могла понять, что идёт не так.

Когда собеседование закончилось и мы проводили кандидата, коллега сказал: «Совершенно неподходящий человек, продавать и учить продавать он явно не умеет». Только тогда я поняла, что видела откровенный непрофессионализм этого тренера, но вопреки очевидному упорно пыталась «очароваться» им».

2. Короткая психологическая дистанция

Психологическая дистанция – это степень обособленности людей, соответствующая определенным обстоятельствам. Обособленность незнакомых, совершенно посторонних друг другу людей достаточно высока, чтобы обеспечить максимально возможную объективность при оценке для приёма на работу. Но если человек нам хоть сколько-нибудь знаком (а тем более приходится другом или родственником), то психологическая дистанция резко сокращается, а от непредвзятости не остаётся и следа.

Чётко разграничить личное и рабочее при восприятии практически невозможно, именно поэтому врачи и психологи стараются никогда не оказывать профессиональные услуги близким людям. Даже если рекрутёр шапочно знаком с кандидатом (пересекались в компании друзей или на каком-либо профессиональном мероприятии), искажений не избежать.

Фактор привязанности настолько важен для нас, что при оценке мы готовы подсознательно «не заметить» многие несовершенства. Или, наоборот, пытаясь применить к знакомому подход «только дело и ничего личного», мы можем предъявлять к нему гораздо более жёсткие требования, чем к остальным соискателям.

3. Перенос образа

Перенос образа — это способность испытывать особенное отношение (симпатию или антипатию) к постороннему человеку, вызванное случайным сходством внешности, особенностей поведения или даже обстоятельствами биографии, с другим человеком, которого рекрутёр близко знает или знал в прошлом.

Вероника, менеджер по персоналу: «По результатам одного собеседования у меня никак не получалось составить конкретное впечатление о кандидате. Вроде бы я задала все обычные вопросы, зафиксировала ответы, но «пазл не складывался». Я как будто оказалась в психологическом тумане, ничего не понимала. Только на следующее утро я поняла, что кандидат был очень похож на моего одноклассника, который жёстко травил меня в школе».

Пример положительного переноса образа – манера общения кандидата напоминает рекрутёру сотрудника, который успешно работал на аналогичной должности в предыдущей компании. Сразу возникает импульс: «Надо брать!».

Иногда сходство, особенно внешнее, мы замечаем почти сразу, и можем сделать на него поправку. Но чем травматичнее ситуация, связанная с человеком, которого напоминает соискатель, чем сильнее работают психологические защитные механизмы, мешая нам осознать происходящее.

4. Личная проекция

Иногда повышенная симпатия к кандидату возникает из-за того, что у него обнаруживается что-то общее с рекрутёром: родились в одном городе, закончили один вуз, имеют одинаковое хобби, предпочитают одинаковый стиль в одежде, являются тёзками с необычным именем и т.д.  В этом случае срабатывает психологический закон личной проекции.

Так что если во время интервью беседа утекла в приятное, но непредвиденное русло (например, стали вспоминать преподавателей с факультета), а кандидат кажется милашкой, самое время насторожиться и проверить себя. С другой стороны, наличие общих черт у интервьюера и соискателя – не повод отказывать последнему.

Елена, директор по маркетингу: «Однажды я проводила собеседование с девушкой, которая очень сильно напомнила мне саму себя характером, отношением к жизни и работе. Естественно, у нас возникла симпатия. Я взяла её в отдел, причём вопреки мнению менеджера по персоналу (по профессионализму претензий не было, но он считал, что ею будет сложно руководить). В итоге мы с ней прекрасно сработались и стали друзьями».

4. Встречаем по одёжке. И провожаем тоже.

Подавляющее большинство специалистов по персоналу считает, что умеет абстрагироваться от внешности соискателя. Однако исследования свидетельствуют об обратном: кандидатам с яркой и привлекательной внешностью рекрутеры автоматически приписывают талант, честность, доброту, ум и профессионализм.  Даже если наличие этих качеств ничем не подтверждается.

Как избежать ловушек для объективности:

• Разработайте поэтапную схему оценки кандидатов, включите в неё инструменты, позволяющие оценивать соискателей исходя не только из личных впечатлений (например, профессиональные тесты, кейсы и т.д.).
• Если у вас возникает неоправданно сильная эмоциональная реакция на кандидата, не отмахивайтесь от неё, а попробуйте разобраться в причинах. Как только появится ответ на вопрос «почему?», станет понятно, в какую сторону нужно корректировать собственные впечатления от претендента на должность.
• Разрработайте оценочную форму, которая поможет определить каждую из необходимых компетенций претендента на вакансию.
• При необходимости привлеките «независимую экспертизу» – попросите кого-то из коллег тоже встретиться с «проблемным» кандидатом.
• Если кандидат очень симпатичен и кажется состоящим из одних достоинств, попробуйте целенаправленно выявить у него отрицательные качества. И наоборот – постарайтесь найти что-то положительное в самом бесперспективном соискателе. По признанию профессионалов, такое упражнение хорошо помогает взвешенной оценке претендентов. Естественно, каждое выявленное качество должно быть чем-то обосновано.
• Принимайте решение по кандидату не раньше, чем на следующий день. Дайте эмоциям улечься.