Как часто руководители всех рангов и мастей любят произносить фразы «Мы ценим каждого человека в команде», «Главный ресурс – это наши люди» и т.п. Особенно это касается HR-директоров. Однако если вместо слов обратить внимание на действия, то окажется, что почти в каждой компании обесценивают собственных сотрудников, в том числе в пользу кандидатов со стороны. Давайте посмотрим, как это обычно происходит и что можно сделать, чтобы защитить персонал от этого негативного явления.

Обесценивание – термин из психологии. Обесценивать можно достижения, опыт, интересы, хобби, отношения, даже мысли и чувства. Главный посыл обесценивающего собеседника: то, что для тебя важно, то, что ты сделал или почувствовал, на самом деле – полная ерунда. Причём обесценивание не так просто распознать, оно часто прячется под маской заботливого интереса. Иногда сам обесценивающий не отдаёт себе отчёта в том, что унижает человека, например, классической фразой «поддержки»: «Да что ты так расстроился из-за подобной мелочи!».

Встречаются начальники, которые почти на физическом уровне не могут признать заслуги своих подчинённых и всегда найдут способ их обесценить: «Ты неплохо справился с этой работой, но можно было сделать вдвое быстрее», «С отчётом всё хорошо, но почему так много опечаток? Я не корректор, чтобы за вами подчищать» (про 50-страничный отчёт, написанный в авральном режиме за 3 дня). Но это про личность конкретного руководителя, а не про систематическое явление.

Каким именно образом обычно обесцениваются сотрудники на уровне компании?

1. Мы умаляем их опыт. Специалист с 10-летним опытом, пришедший к нам на собеседование, кажется нам гораздо круче сотрудника, 10 лет проработавшего в нашей же организации.
2. Мы не ценим их мнение. К мнению нового сотрудника (если это не его первое рабочее место, конечно) или сторонних консультантов мы прислушиваемся с большим интересом и относимся к нему с большим доверием, чем если то же самое (или совсем другое) говорит свой старожил.
3. Мы занижаем их стоимость. То, что компании меньше платят своим «старым» сотрудникам по сравнению с новоприобретёнными, в том числе при сопоставимых образовании, квалификации и опыте работы, – практически общее место. Да ведь вроде не просили прибавки, и вообще, куда они от нас денутся?

Ангелина, ведущий специалист по маркетингу: «Меня всегда удивляет, с каким пиететом руководители относятся к рекомендациям консалтинговых, маркетинговых и прочих агентств, и как сложно внутреннему сотруднику донести до руководства, обосновать и отстоять свое мнение. Только потому, что консультантам заплатили миллион, а моя зарплата не так сильно сказывается на бюджете? А ведь когда-то рекрутёры прошерстили весь рынок, чтобы взять на работу сюда лучших из лучших, заманивали, перекупали…

Я сама работала одно время в консалтинге. Да, они хорошо знают теорию и правила классификаций, ведут обширные базы и тщательно собирают информацию, на что у нас банально не хватает времени. Но редко кто из консультантов имеет адекватный практический опыт, общался с реальными клиентами, закрыл хоть одну сделку. Поэтому их советы часто бывают оторванными от реальности».

Сергей, финансовый директор: «На моем прошлом месте работы почти во всех департаментах из раза в раз повторялась одна и та же история. Вот, например, департамент развития или юристы. Есть директор департамента, давно и эффективно работает, закрыл уже ряд проектов, прошёл с компанией не один кризис и т.д. Но, видимо, всё ещё кажется недостаточно опытным и профессиональным.

И вод над ним ставят нового «звёздного» вице-президента по развитию. Все с замиранием сердца обсуждают, в каких международных компаниях он работал, и что вообще крут, как варёное яйцо. Руководство в эйфории: сейчас пойдём развиваться. Подчинённые в унынии: вроде уже всем всё давно доказали, а придётся начинать заново. Какое-то время перетряхиваются старые решения, наново переписываются отчёты, пересчитываются финмодели и т.д.

Через несколько месяцев «звезда», не оправдав ожиданий, увольняется с золотым парашютом, а верная «рабочая лошадка» снова встаёт у руля и расчищает оставшиеся после недолгого царствования авгиевы конюшни. О повышении в должности или зарплате речь не идёт».

Михаил, тренер по большому теннису: «Мы с отцом вели детскую секцию. Однажды я случайно услышал, как начальник спорткомплекса говорит родителям наших учеников: «У нас нет тренеров, только инструкторы». Это при том, что я закончил университет им. Лесгафта по специальности «тренер по игровым видам спорта», а отец вообще заслуженный тренер России. Было очень обидно. Зато стало понятно, почему зарплаты у нас инструкторские».

Почему давно работающие сотрудники не приходят к шефу и не стучат кулаком по столу, требуя повышения зарплаты? Бывает так, что среди персонала укореняется мнение, что, например, зарплату могут повысить только за дополнительные обязанности, а сотрудник не готов взвалить на себя что-то ещё. Или, если сказать руководству «в других местах мне готовы платить больше», то попадёшь в категорию «нелояльных», которые засматриваются на сторону, и будешь уволен при первой же возможности.

В результате начальство сидит на попе ровно и не задумывается об индексации зарплат, а сотрудники ходят на собеседования в другие компании, где также обесценивают собственных работников, а за новичков готовы платить рыночную стоимость.

По-человечески это очень объяснимо. Вот блистательное резюме незнакомого Иванова, а вот Петров, которого знаешь, как облупленного, со всеми его достоинствами и недостатками. Причём со временем достоинства замечать всё сложнее, а недостатки так и лезут в глаза (этот эффект знаком семейным парам со стажем, которым иногда нужно дойти до психолога, чтобы вспомнить, почему они когда-то поженились).

Главное противоядие от обесценивания сотрудников – представить резюме верного Петрова, в котором подробно расписаны все его преимущества, в том числе «10 лет работы в компании ХХ», на столе у рекрутёра конкурентов. Наверняка его с руками оторвут.