Общеизвестно, что на одно резюме менеджера по продажам приходится несколько открытых вакансий, а некоторые агентства по подбору персонала признаются, что по-честному должны называться агентствами по подбору продавцов, ведь это 60-70% позиций, которые они закрывают. И не только потому, что нам нужно так много «сейлзов», но и потому, что текучка среди них крайне высока.

Средний «срок жизни» продавца в компании – около полугода, а те, кто продержался года три – практически аксакалы. Основные усилия большинства начальников отделов продаж уходят на подбор и обучение новичков (а ведь могли бы разрабатывать систему повышения эффективности продаж). Из-за высокого спроса специалист по продажам легко прощается с работодателем, который чем-то его не устроил, зная, что без проблем найдёт новое место. Но нужно признать, что мы сами иногда делаем всё возможное, чтобы продавцы начали посматривать на сторону ещё до конца испытательного срока. Давайте разберём основные причины, по которым «сейлзы» машут ручкой компаниям-работодателям.

На первом месте среди причин, по которым менеджеры по продажам пишут заявление на увольнение, – нечистоплотность работодателя в начислении и выплате премий (бонусов, процентов, комиссионных – у кого как называется переменная составляющая зарплаты). Когда руководители компаний хотят, чтобы продажи пошли, они готовы пообещать своим сотрудникам золотые горы. Когда же приходит время поделиться с продавцами частью тех денег, которые они принесли в компанию, начинает «душить жаба», причём большая и очень сильная. Среди приёмов, которыми компании пользуются, чтобы продать побольше, а заплатить поменьше, можно упомянуть следующие:

• Пересмотр условий премирования задним числом (когда вдруг оказывается, что заплата продавца в конкретном месяце больше зарплаты гендиректора, и ничего, что до этого несколько месяцев он получал меньше курьера), иногда под соусом «в систему вкралась ошибка», а иногда напрямую.
• Выставление заведомо недостижимых планов продаж.
• Огромные штрафы для лучших продавцов за мелкие недочёты, лишь бы снизить сумму к выплате.
• Как только отдел продаж/конкретный менеджер выполняет план и получает хорошие проценты, в следующем месяце план резко увеличивается. Если и его выполнят, то план снова вырастает (за два-три таких случая мотивация к выполнению плана убивается полностью).
• Если план за период не выполнен, то «остаток» в «наказание» прибавляют к плану на следующий период, опять же делая его выполнение нереальным.
• Увольнение менеджера, который провёл крупную сделку, под надуманным предлогом до момента выплаты вознаграждения (практикуется на рынке В2В с длинным циклом продаж, когда одна сделка, но на миллионы, может готовиться пару лет).

Одним словом, руководители могут быть весьма изобретательны в этом вопросе. Но, размышляя, как не переплатить менеджерам по продажам, стоит задуматься о том, что на второй чаше весов не только экономия в несколько десятков тысяч рублей, но и затраты на поиск и обучение новых «сейлзов». Потому что нынешние продавцы, если они хоть что-то из себя представляют, такого обращения терпеть не будут.

Евгения, специалист по продажам жилой недвижимости: «На моем нынешнем месте работы в регламенте прописаны очень привлекательные бонусы за выполнение плана. Однако они сопровождаются такой системой условий и штрафов, что за 2 года ни один продавец не получил больше 40 тыс. руб. Для Петербурга и нашей сферы бизнеса это мало. Естественно, большинство увольняются через несколько месяцев, как только понимают, что ловить тут нечего. Я держусь так долго потому, что для меня сейчас важнее близость к дому, удобный график и прочие нематериальные вещи».

Михаил, начальник отдела продаж: «Когда мы запускали проект, то подобрали команду опытных и профессиональных продавцов. Однако планы, которые мы получили от финдиректора, были невыполнимыми. Это не только моё личное мнение – нас поддержали маркетологи, изучавшие рынок и конкурентов. Но руководству почему-то казалось, что достаточно давить посильнее, и тогда мы всё продадим за полгода. Менеджеров постоянно подозревали в том, что они придерживают клиентов, чтобы перевыполнить план в следующем месяце и получить повышенные бонусы. Поэтому через месяц план удваивали. Мои сотрудники впали в уныние и, устав биться головой о стену, ушли к конкурентам. Прекрасная команда была потеряна за несколько месяцев. Только тогда были сделаны какие-то выводы, позволившие мне работать дальше».

На втором месте среди поводов расстаться с работодателем – неналаженное взаимодействие между подразделениями. А точнее – регулярные «подставы» продавцов со стороны других отделов. Вот наш бравый менеджер несколько месяцев убеждал клиента заключить сделку на крупную партию товара. Убедил. А отдел доставки сорвал сроки. Потом обнаружился брак, гарантийное обслуживание – из рук вон и т.д. Юристы две недели не могут найти время согласовать нестандартный договор, рекламщики запустили очередную «имиджевую» кампанию вместо того чтобы поддержать продажи. А с отдела продаж требуют, требуют, требуют выполнить и перевыполнить план, грозят штрафами, устанавливают KPI. Кто обвинит «сейлзов» в том, что им хочется продавать благодаря, а не вопреки?

Третья причина: продавцы не могут много продавать (и, соответственно, достойно зарабатывать) из-за недостатка знаний. Здесь может быть два подварианта. Первый – менеджерам не хватает информации о самом продукте, а в компании их никто ею не обеспечивает. При этом сам продукт сложный, например, техническое оборудование, программное обеспечение или медицинская услуга. Человек или берёт всё в свои руки, «пытая» инженеров, программистов и врачей (если ему дают такую возможность), или плюёт на всё и уходит.

Второй подвариант. Компания нанимает менеджеров без серьёзного опыта в продажах. Да, им всё рассказывают о продукте, они зазубривают все его характеристики, но нет обучения непосредственно самому процессу продаж: выявлению потребностей клиента, отработке возражений, закрытию сделки, «холодным звонкам» и т.д. В итоге человек или вообще решает, что продажи – это не его, или уходит туда, где готовы растить талантливого продавца.

На четвёртой позиции – неприятная атмосфера в отделе. Все мы люди, и все хотим работать в душевном коллективе с симпатичными нам коллегами. Однако в отделах продаж, в силу специфики, гораздо более жёсткая конкуренция, а значит, процветают борьба за ресурсы и перспективных клиентов, склоки, интриги, подсиживания, наговоры друг на друга и пр. Есть начальники, которые, вместо того чтобы направить эту активность в мирное русло, наоборот, всячески культивируют соперничество между продавцами. Да, возможно, это помогает добиваться более высоких результатов, но мало кто сможет долго выдержать в таких условиях. А если ещё и руководство относится как к рабам…

Пятый пункт – неудовлетворительные условия труда. Начиная с неудобного графика, когда менеджер по продажам вынужден проводить на работе все выходные и вечера, забывая лица родных и друзей, и заканчивая старой оргтехникой – ведь принтер ломается именно в момент печати договора для присутствующего клиента. Да, работа по неудобному графику может высоко оплачиваться, но не всем и не всегда нужны «все деньги мира».

Особняком можно выделить такую причину текучки менеджеров по продажам, как некачественный продукт. Потому что даже сочетание высокой зарплаты и отсутствия всех вышеуказанных причин не способно заставить человека захотеть «втюхивать» покупателям никому не нужную фигулину. Если менеджер не готов с чистой душой советовать ваш товар или услугу близким людям, продажи у него не пойдут.

Но будем честными, продавцы тоже не ангелы. Понимая, что именно от них зависит прибыль компании, «сейлзы» достаточно часто начинают шантажировать работодателя, требуя повышения зарплат и бонусов. А не получив желаемого, могут уйти с базой к конкурентам или основать свою фирму. Или просто постоянно посматривают на сторону – вдруг кто-то готов заплатить больше.

Одно из решений – бонусы, которые выплачиваются продавцам, проработавшим в компании определённый период, например, год, 3 года, 5 лет. Или серьёзные льготы, которые получают только «старожилы» (тот же ДМС). Это обычно снижает стремление сотрудника «проверить свою рыночную стоимость».

Второй путь – разделение функций. Один менеджер совершает холодные звонки, второй выезжает на переговоры к «тёплым» клиентам, третий собирает дебиторскую задолженность и т.д. Сотрудники могут быть закреплены за своей узкой функцией, но можно проводить регулярную ротацию. У такой схемы есть свои плюсы и минусы, удобна она не всем, но в некоторых компаниях работает хорошо, так как звёздная болезнь ликвидируется на корню.

Ну а в целом, как не впасть в зависимость от продавцов и не дать им увести базу – это тема для отдельной статьи, которую мы когда-нибудь обязательно напишем.