Сбор рекомендаций – очень странный этап рекрутинга: все про него знают, но применяют единицы, в основном если это корпоративный стандарт. Вроде бы польза от рекомендаций бездна: можно проверить информацию, сверить впечатления от человека, добавить определённости, если сложно принять решение, снизить риски и т.д. Но большинство отказываются работать с рекомендациями, в первую очередь ссылаясь на субъективность и возможную недостоверность полученной информации. Однако если копнуть глубже, окажется, что за сентенциями о субъективности рекомендаций скрывается страх рекрутёра сделать звонок и услышать отказ. Но если его преодолеть, то можно выйти на новый уровень в качестве найма персонала.

Законность сбора рекомендаций:

Согласно ТК РФ, запрещено без разрешения работника запрашивать информацию о его трудовой деятельности, моральных, психологических и деловых качествах, так как эти данные носят конфиденциальный характер. Прежде чем начать сбор рекомендаций, работодатель должен заручиться письменным согласием кандидата. Поэтому в компаниях (и агентствах по подбору персонала) обычно поступают следующим образом:

На первом собеседовании кандидату предлагают заполнить анкету. В неё включён пункт, в котором соискателя просят указать ФИО бывшего непосредственного начальника и его контактные данные (а если требуется, то коллег и подчинённых). Также анкета содержит вопрос – разрешает ли кандидат собирать на него рекомендации с бывших мест работы. Ему нужно поставить подпись под фразой: «Достоверность указанных данных подтверждаю. Против проверки вышеизложенных данных не возражаю».

В каких случаях желательно запросить рекомендации:

• Когда слишком высоки риски, если на работу будет принят «неправильный» человек: при подборе топ-менеджеров, материально-ответственных лиц или сотрудников, которые будут работать с коммерческой тайной, уникальной базой клиентов и т.п.
• Если принимаете на работу HR-специалиста, а тем более директора по персоналу, которые прекрасно знают, как нужно презентовать себя на собеседовании, видят все ухищрения и уловки нанимающей стороны.
• Если нет возможности самостоятельно проверить квалификацию соискателя.
• Если есть сомнения в правдивости того, что написал в резюме или рассказал о себе соискатель.
• Если у двух интервьюеров сложилось о соискателе противоречивое мнение.
• Если ответ соискателя на вопрос «Почему вы ушли из этой компании?» звучит нелогично, странно или не совсем понятно.
• Кандидат очень нравится рекрутёру – иногда личная симпатия, возникающая по самым разным причинам (от приятной внешности до учёбы в одном вузе на одной кафедре), мешает объективной и взвешенной оценке соискателя.

На каком этапе нужно запрашивать рекомендации:

Чаще всего рекомендации запрашивают тогда, когда решение о приёме на работу уже практически принято, осталось только подготовить оффер. В других случаях рекрутёр собирает рекомендации после того, как соискатель успешно прошёл первое собеседование, но до того, как отправить его на интервью к будущему руководителю.

У кого запрашивать рекомендации:

При найме руководителя любого ранга желательно провести оценку «360°»: затребовать рекомендации у его непосредственного начальника, подчинённого и коллеги, к которым соискатель регулярно взаимодействовал, причём желательно опросить людей с двух последних мест работы. Иногда, в зависимости от должности, было бы очень полезно услышать мнение пары клиентов.

Для рядового сотрудника будет достаточно выяснить мнение о нём двух непосредственных руководителей. Если нанимаете генерального директора, было бы здорово пообщаться с собственником его прошлой компании.

Стоит ли обращаться за рекомендациями к HR-директору? Только если нет выходов на других сотрудников компании, так как всё-таки специалисты по персоналу судят об эффективности и прочих качествах работников с чужих слов.

Формат общения:

Оптимальным вариантом для сбора рекомендаций считается телефонный разговор, когда слышны интонации собеседника, можно задать уточняющие вопросы и т.д. Иногда, если ставки особенно высоки, можно договориться о личной встрече или переговорах по скайпу. Переписка хуже телефонного интервью, но лучше, чем ничего. Меньше всего доверия вызывают рекомендательные письма.

В каком случае рекомендация может оказаться слишком субъективной/недостоверной:

• Рекомендатель боится «испортить жизнь» бывшему сотруднику, не любит «за глаза» говорить о человеке плохо, не хочет признаваться, что сам когда-то принял на работу бездаря, и т.п., поэтому приукрашивает заслуги и личные качества соискателя.
• У соискателя был какого-либо рода конфликт с рекомендателем (особенно если рекомендатель – бывший начальник), и последний мстит за это, выдавая неоправданно негативный отзыв.
• Рекомендатель искренне уверен, что соискатель – так себе сотрудник, но на самом деле сам провоцировал его, например, на конфликтное поведение. В общем, люди просто не совпали характерами, стилем управления/подчинения и пр. Или перед кандидатом ставили такие задачи, которые было нереально выполнить в имеющихся условиях (увеличить продажи в 3 раза при нулевых ресурсах).
• Рекомендатель слишком давно работал с соискателем, и последний с тех пор успел существенно измениться: утратил юношеский максимализм, повысил свой профессиональный уровень или, наоборот, полностью выгорел.
• Соискатель смухлевал, назвал ФИО бывшего руководителя, но дал телефон своего друга и попросил его выдать замечательную рекомендацию (поэтому контакты нужно перепроверять).

Как можно бороться с излишней субъективностью рекомендаций:

• Задавать не общие («Как вы бы могли охарактеризовать Иванова?»), а конкретные вопросы («С какими своими обязанностями Иванов справлялся лучше всего, а что у него получалось хуже?).
• Запрашивать как минимум две рекомендации.
• Если рекомендатель отделывается общими фразами, неважно, в плюс или в минус соискателю, попросите подтвердить их примерами: «Она постоянно подводила команду» – «Подскажите, пожалуйста, как именно»; «Он слабый работник» – «Как именно это проявлялось, можете ли назвать какие-то цифры».
• Задавая вопросы, фокусироваться на опыте, а не на личности кандидата: какие задачи решал, какие были полномочия, что конкретно делал, чем запомнился в компании, какими были последствия его ухода.
• Задать вопрос в духе: «Если бы так сложились обстоятельства, вы бы взяли соискателя обратно на работу?» Если сотрудником не были довольны, то в ответ обычно начинают мямлить что-то вроде: «Ну, у нас нет возможности предложить устраивающие Иванова условия… и вообще…»
• Если с момента увольнения соискателя с предыдущего места работы прошло менее полугода, то, возможно, вокруг его персоны ещё бушуют страсти. Поэтому пока лучше обратиться к «позапрошлым» работодателям и коллегам.

Как преодолеть страх запроса рекомендации:

• По статистике, 95% респондентов, к которым обращаются за рекомендациями, в них не отказывают. Конечно, ответ может быть формальным, но даже в этом случае можно, как минимум, проверить достоверность информации, которую предоставил о себе соискатель.
• Сделать шпаргалку – тщательно подготовить и прописать сценарий разговора и вопросы, которые вы хотели бы задать. Быть готовым спросить только самое важное, если вас предупредят, что могут уделить беседе не более 5 минут.

Примерный алгоритм построения диалога:

• Установление контакта. Рекрутёр представляется, рассказывает о цели звонка, задаёт вопрос «Удобно ли вам сейчас говорить?», если нет, то договаривается, когда можно перезвонить, заверяет, что вся информация останется конфиденциальной.
• Уточнение компетентности рекомендателя. Как давно и как долго он работал вместе с соискателем, в каких отношениях соподчинения они находились и пр., чтобы понять, насколько обоснованы его суждения. Если рекомендатель «не в теме», уточните, к кому ещё можно обратиться за этой информацией.
• «Простые» вопросы для проверки фактической информации: какую должность занимал соискатель, какие функции выполнял, сколько проработал в компании, сколько человек было у него в подчинении. Помимо прочего, помогают разговорить собеседника.
• Вопросы о компетенциях и результатах работы, личных особенностях кандидата.
• Завершение контакта на позитивной ноте. Важно подчеркнуть полезность и полноту полученной информации и оставить за собой возможность обратиться к респонденту снова за дополнительными данными.

Примерный список вопросов:

Желательно, чтобы беседа с рекомендателем заняла не более 10-15 минут, максимум полчаса. Поэтому список вопросов, с одной стороны, должен быть исчерпывающим, а с другой стороны, достаточно коротким, чтобы не утомить и не разозлить респондента.

• Какие впечатления остались у вас от работы Иванова? Как бы Вы оценили его результаты по сравнению с другими сотрудниками? Какую пользу он принёс компании?
• Какие сильные стороны Иванова вы можете отметить?
• А что у него получалось хуже?
• Как складывались его отношения: с коллективом? клиентами? руководством? партнерами?
• Как вы считаете, с каким руководителем он лучше сработается, а с каким не стоит и пробовать?
• Возникали ли у Иванова сложные ситуации, конфликты в работе? С кем? В чем они заключались?
• Как он строил отношения с подчиненными? Какой у него стиль управления?
• В чем причина ухода Иванова из вашей компании?
• Хотели ли бы вы с ним снова работать? Почему?
• Можете ли вы добавить что-то еще об этом человеке, о чем я не спросил?

Этические принципы сбора рекомендаций:

• Нельзя запрашивать рекомендации у представителей компании, в которой соискатель всё ещё работает (только если он сам это предлагает). Но можно пообщаться с теми людьми, которые раньше работали в этой организации, но к нынешнему моменту уже ушли из неё.
• Вся переданная рекрутёру информация должна оставаться строго конфиденциальной – нельзя рассказывать соискателю, что сообщил о нём рекомендатель.
• Уточните у соискателя, не против ли он, чтобы вы называли свою компанию и должность, на которую он претендует, – некоторые люди не хотят разглашать эту информацию среди бывших коллег.