Когда в компании нет штатного рекрутёра, любой руководитель, вынужденный самостоятельно искать себе сотрудника, много бухтит: «И почему я должен этим заниматься, есть же специально обученные люди. А я не знаю как, не умею, и вообще, у меня нет на это времени». Когда же специалист по подбору персонала появляется в штатном расписании, бухтение не прекращается: «Почему я должен заполнять вашу дурацкую заявку, можно же всё взять из должностной инструкции… Почему так долго не могут закрыть вакансию, в отделе людей не хватает… И вообще, что за идиотов прислали ко мне на собеседование?!»

Раньше мы уже писали о том, как руководитель структурного подразделения может облегчить жизнь hr-менеджера и повысить эффективность подбора персонала (9 советов нанимающему руководителю как третьей стороне рекрутинга).

Теперь пришло время порассуждать о том, что может сделать рекрутёр, чтобы внутренний заказчик остался доволен его работой и ценил его как специалиста в своём деле.

Почему именно рекрутёр должен сделать первый шаг навстречу? Потому что иначе объём его работы утроится, вакансии будут зависать, а имидж hr-отдела (или hr-специалиста, если он один в компании) критично ухудшится. Так что вопрос, как превратить всех начальников в своих союзников, сугубо прагматический.

Марина, директор по маркетингу и продажам: «Всё познаётся в сравнении. С нашим первым штатным рекрутёром мы жили душа в душу. Проводили совместное собеседование с первым подобранным кандидатом, выходили с него и переглядывались: «Что тут думать, брать надо». Главной моей проблемой было – как из этих трёх замечательных претендентов выбрать лучшего?

Потом он ушёл в другую компанию на повышение. Пришла новая девочка, и всё сразу же изменилось. Череда бесполезных собеседований с откровенно слабыми кандидатами, а однажды вместо маркетолога-аналитика вообще пригласили специалиста по рекламе и PR; было стыдно, что мы так бездарно потратили время этого человека. Вакансии стали закрываться не за неделю-другую, а за пару месяцев». 

Совет 1. Согласуйте с генеральным директором приоритетность вакансий

Понятно, что для каждого руководителя именно его заявка первоочередная. Но у рекрутёра таких «первоочередных» вакансий может быть пара десятков, а то и больше. Без определения, какие из них срочные, какие важные, а какие важные и срочные (причём именно с точки зрения всей организации, а не конкретного отдела), не обойтись. В идеале приоритетность должен расставлять директор по персоналу, отвечающий за кадровую политику компании. Но если его нет, то нужно самому идти к топ-менеджерам и согласовывать с ними очерёдность закрытия вакансий.

Тогда не будет проблемы сказать: «Марь Ивановна, я понимаю, что вам срочно нужен новый бухгалтер. Вот найму юриста, курьера и руководителя проекта, и сразу же займусь вашей заявкой. Приказ генерального».

Совет 2. Определите точки контроля и отчитайтесь по ним, не дожидаясь вопросов со стороны руководителя подразделения

Такими точками могут стать:

1. Отчёт по результатам анализа рынка труда по данной вакансии (нынче таким специалистам платят по 50 тыс. руб., а мы хотим 35 тыс. руб. – будут сложности).
2. Подготовка описания вакансии (Иван Иванович, согласуйте, пожалуйста).
3. Размещение вакансии (ссылки).
4. Отчёт о количестве поступивших и просмотренных резюме (пришло 100 откликов, из них 3 толковых).
5. Отчёт о количестве проведённых первичных интервью по телефону (поговорили с 20 соискателями, в том числе пассивными, придут на собеседование пятеро).
6. Отчёт о количестве проведённых собеседований (пригласили пятерых, дошло четверо, двоих считаю достойными вашего внимания).
7. Другое.

Под отчётом имеется в виду не многостраничный документ, а коротенькое письмо, сообщение в корпоративном мессенджере или пара фраз при личной встрече в коридоре. Этого будет достаточно, чтобы руководитель был в курсе, что вы планомерно работаете над его заявкой, и не оспаривал прогнозируемые сроки закрытия вакансии.

Конечно, если высоки шансы закрыть вакансию буквально за несколько дней, то с добровольно возложенной на себя отчетностью можно не заморачиваться, но если есть вероятность, что поиск затянется…

Совет 3. Уточняйте требования к вакансии

Мало кто из руководителей подразделений долго и основательно думает при заполнении заявки на подбор. Чаще всего отношение к этому документу сугубо формальное. Или в первую очередь высказываются пожелания к личным качествам, а не к профессиональным навыкам и умениям кандидата. Поэтому никогда не помешает лично встретиться с начальником и уточнить, что именно он имел в виду под креативностью, и зачем ему знание английского на уровне Upper Intermediate для рядового продавца.

Что стоит спросить у начальника подразделения (неполный список):

• По какой причине открыта вакансия?
• Чем устраивал/не устраивал предыдущий сотрудник на этой должности?
• Есть ли в подчинении сотрудники, чья работа полностью устраивает начальника? Какие личные и профессиональные качества они демонстрируют?
• Какие у нового сотрудника будут перспективы карьерного роста, как будет организовано обучение?
• Какие профессиональные и личные требования приоритетны, а какие второстепенны?
• Какие именно задачи придётся решать новому сотруднику?
• С какими документами и программами придётся иметь дело сотруднику?
• Какие отрицательные качества претендента могут помешать ему эффективно выполнять свои функции?

Когда нанимающий руководитель говорит о каком-то качестве, попросите его привести пример, как оно должно проявляться. Например, ответственность – это делать всё вовремя и в срок (то есть исполнительность), самостоятельно принимать решения в рамках своей должности, не отвлекать лишний раз начальника или уметь предвидеть проблемы и вовремя их предотвращать?

Помогите руководителю понять, кто ему нужен, иначе самому же придётся «бежать туда, не знаю куда и искать того, не знаю кого».

Совет 4. Обсуждайте спорные моменты в процессе отбора

Иногда стоит надавить на руководителя подразделения и уговорить его рассмотреть неидеального, но перспективного кандидата. Которому, например, недостаёт опыта работы, не та возрастная категория, или у которого нет профильного образования, зато список обязанностей и достижений весьма впечатляющий.

Совет 5. Просите об обратной связи

Далеко не каждый начальник отдела рассказывает рекрутёру, какого он мнения о каждом из кандидатов, который побывал у него на собеседовании. «Не то», и всё. Естественно, рекрутёр остаётся в полном непонимании, нужно ли корректировать принципы подбора и в какую сторону. «Иван Иванович, расскажите, пожалуйста, поподробнее, какое впечатление произвёл на вас этот кандидат? Чем именно вас не устроил? Чтобы я мог лучше делать свою работу и не тратил ваше время на неподходящих соискателей».

Совет 6. Подготовьте шпаргалку с вопросами

Тактично поинтересуйтесь, о чём нанимающий менеджер планирует расспрашивать соискателя. Если у него нет никакого плана, кроме как попросить рассказать о себе, есть смысл подготовить ему перечень подходящих вопросов.

Если руководитель недавно вступил в свою должность и ещё не проводил ни одного интервью, то можно провести с ним мастер-класс (пусть узнает о существовании проективных вопросов) или хотя бы прислать ему несколько полезных ссылок на статьи о том, как лучше собеседовать кандидатов.

Собеседование: вместе или по отдельности?

Преимущества совместного собеседования с рекрутёром и нанимающим менеджером:

• Ускорение процесса подбора – вместо двух встреч достаточно провести одну.
• Общение с претендентом на должность в одинаковой ситуации – проще сверять впечатления. Не будет такого, что вы утром пообщались с выспавшимся и довольным жизнью человеком, а на встречу с руководителем соискатель прибежал после тяжелого рабочего дня, да ещё попал под ливень, а зонтика не было.
• Присутствие будущего начальника сбивает спесь с некоторых кандидатов, имеющих обыкновение пренебрежительно относиться к «девочке-рекрутёру».
• Сразу становится понятно, смогут ли сработаться претендент и его потенциальный руководитель.

Преимущества двух последовательных собеседований тет-а-тет:

• Есть возможность отфильтровать очевидно неподходящих кандидатов и не представлять их нанимающему руководителю.
• Есть соискатели, для которых держать ответ сразу перед несколькими людьми – дополнительный стресс. Они лучше раскрывают себя при разговоре один на один.
• Если будущий руководитель – «тиран и деспот», можно заранее подготовить кандидата. Во-первых, постараться создать у него положительное впечатление о компании в целом, а во-вторых, предупредить: «Да, наш Иван Иванович иногда повышает голос и склонен к авторитарному стилю управления, но он душа-человек и за своих сотрудников всегда стоит горой».

Можно распределить задачи. Вы задаёте больше личностных вопросов, расспрашиваете о причинах увольнения с предыдущего места и пр., а руководитель устраивает интервью по компетенциям и задаёт кейсы – и сам оценивает правильность ответов. Конечно, теоретически это можно сделать за одну встречу, но тогда она продлится больше двух часов – не каждый кандидат такую выдержит.