Итак, совещание по поводу ХХХ назначено на 12.00. Первые 10 минут все потихоньку подтягиваются в переговорную, пришедшие обмениваются последними новостями как по работе, так и вообще о жизни. Один из участников, радуясь, что наконец-то перехватил нужного топ-менеджера, начал ему что-то тихо рассказывать. Все ждут, когда они станут доступны для общения со остальными. В 12.15 кто-то произносит: «Давайте, что ли, начнём». Однако оказывается, что ключевая фигура в обсуждении ХХХ – Петров, а его нет. Топ-менеджер звонит свой помощнице и просит найти Петрова. Ещё через 5 минут выясняется, что Петров застрял в каком-то комитете, о чём никого не предупредил: «Ладно, начинаем без него».

 

Обсуждают пару второстепенных задач, переходят к следующей. Выясняется, что, во-первых, этот вопрос впервые был поднят на таком же совещании 4 месяца назад, а воз и ныне там, а во-вторых, вся информация по нему у Петрова. 15 минут собравшиеся перемывают косточки Петрову, заодно вспоминая, что ещё неправильно организовано в этой фирме. Начальник PR-отдела вздыхает: «Ну, раз уж мы всё равно здесь собрались, давайте обсудим, что делать с летним корпоративом». Разворачивается лихой мозговой штурм, одна идея креативнее другой, пока финансовый директор не обрывает полёт фантазии: «Денег нет». В 13.00 все расходятся с невысказанной (или высказанной) мыслью: «Ну вот, опять потрындели и разошлись». Знакомая картина?

 

Теперь давайте оценим эффективность этого совещания. Присутствовали человек 10: пара топ-менеджеров, несколько директоров и линейных руководителей, три ведущих специалиста. Потратили по часу своего рабочего времени. Складываем их зарплаты за 1 час (желательно до вычета всех налогов) и получаем сумму 5-10 тыс. руб., а то и больше. Удалось ли им принять решения, ценность которых превышает эту цифру? Очевидно нет. А если таким образом посчитать эффективность всех совещаний в компании за месяц? За год?

 

Совещание – прекрасный управленческий инструмент, помогающий решать самые разнообразные задачи, если использовать его с умом. Возможно, кому-то наши рекомендации покажутся прописными истинами, но лишний раз проверить себя (и свою организацию) в любом случае не помешает.

 

А нужно ли совещание?

 

Прежде чем запустить процесс организации очередного совещания, обязательно стоит задаться вопросом – а нельзя ли без него обойтись? Тема совещания должна соответствовать хотя бы одному их трёх признаков: сложная, срочная или важная. И для её решения точно нужно больше двух человек.

 

Особенно большие сборища устраиваются, когда проводится презентация концепции нового проекта или стратегии компании на ближайшие несколько лет. Докладчик минут 40-60 показывает соответствующую презентацию и комментирует её, а остальные должны практически мгновенно разобраться в сути проекта/стратегии, вникнуть во все детали, увидеть спорные моменты и задать вопросы по существу. Реально ли это?

 

Логичнее было бы заранее разослать всем презентацию, получить продуманную обратную связь, подготовить ответы и только тогда собираться для итогового обсуждения и принятия окончательного решения.

 

Подготовка к совещанию

 

Важнейший этап, без выполнения которого на совещание можно и не собираться. Иначе итог будет такой: давайте Сидорова и Смиронов подготовят данные и представят аналитику, тогда мы еще раз встретимся и примем-таки решение.

 

Выбор формат встречи:

 

Доклад, обсуждение, мозговой штурм, планёрка, летучка – в зависимости от того, хотите ли вы раздать указания и проконтролировать исполнение, обсудить проблему, оценить варианты, найти креативное решение или создать боевой настрой на день. Формат определит стиль общения во время совещания, кто должен быть ведущим и какой планируется получить результат.

 

Если участникам неясен формат совещания, им сложно понять, чего от них ждут: дебатов, голосования, высказывания мнения или же надо просто послушать и принять к сведению. Отсюда пассивность вместо активной позиции.

 

Распределение ролей:

 

• Заказчик – лицо, определяющее необходимость проведения совещания и его цели. Например, генеральный директор собирает совещание по запуску нового проекта. Или директор по персоналу презентует новую оргструктуру.
• Организатор совещания – отвечает за разработку повестки, подготовку к совещанию, сбор всех участников в нужном месте в нужное время, распечатку комплекта материалов для каждого участника, подготовку оргтехники (если она будет использоваться) и т.д. Заказчик может сам выступить организатором, а может делегировать это своему подчинённому.
• Модератор или ведущий – собственно проводит совещание. Произносит вступительное слово, обозначает регламент и следит за его соблюдением, передаёт слово тем, кто отмалчивается, не даёт отклоняться от темы и переходить на личности, пресекает конфликты, подводит итоги. Часто эту роль берёт на себя тот, чья должность выше всех из присутствующих (он же может быть заказчиком), но не всегда. Если «рулевого» нет, то споры на совещании часто заходят в тупик, а без арбитра решение так и остаётся непринятым. Закономерный итог: «Давайте соберёмся ещё раз и снова всё обсудим».
• Секретарь (по роли, а не по должности) – письменно фиксирует мнения и решения, ведёт и согласует протокол.
• Участники совещания – докладчики, выступающие и все прочие.

 

Модератора и секретаря можно выбрать непосредственно во время встречи, остальные роли должны быть распределены заранее.

 

Подготовка повестки:

 

Обычно повестку готовит организатор совещания. В ней должны быть указаны:

• Цель совещания (например, найти варианты решения проблемы / выбрать один из вариантов реализации проекта / разработать схему решения задачи / обменяться информацией / скоординировать действия).
• Список вопросов, которые планируется обсудить, с указанием докладчиков, если требуется.
• Список материалов, которые должны быть подготовлены к совещанию (кто готовит, в какие сроки, нужно ли их предварительно разослать всем участникам и т.д.).

 

К повестке могут прилагаться уже имеющиеся материалы для ознакомления. За приход на совещание неподготовленным (участник не ознакомился с повесткой и материалами, не обдумал их, не подготовил свою часть данных) – строгая кара.

 

Вопросы в повестке могут быть отсортированы по убыванию важности (чтобы точно успеть закрыть самые главные) или по возрастанию сложности (чтобы успеть обсудить как можно больше). Третий вариант – сначала несколько простых вопросов «для разогрева», затем сложный вопрос, а затем самый интересный, требующий креативного подхода (тогда все снова оживятся).

 

В повестку не должны попадать вопросы, которые могут быть решены на уровне руководитель – подчинённый или между любыми двумя участниками совещания.

 

Полезный приём: организатор сам для себя может у каждого вопроса отметить время, которое предполагается потратить на его обсуждение. Иначе получится, что запланировано разобраться с десятком задач по 15 минут на каждую (5-7 минут доклад, 7-10 минут на вопросы и обсуждение), а длительность совещания всего час.

 

Назначение даты и времени:

 

Если совещание не регулярное (еженедельное/ежемесячное), то лучше назначать встречу за несколько дней или хотя бы за несколько часов, чтобы у участников была возможность подготовиться: просмотреть материалы, уточнить какие-то сведения, которые могут понадобиться, и пр.

 

Считается, что лучше назначать совещания на утро, через 30-60 минут после начала рабочего дня. Так меньше шансов, что кто-то не успеет вернуться со встречи или «зависнет» на переговорах с важным клиентом. Ну и в принципе с утра голова свежее.

 

Если начало совещания совпадает с началом рабочего дня (в 9.00, например), это хорошо помогает бороться с опозданиями сотрудников на работу. Но тогда они не успевают перечитать и распечатать нужные документы. Для одних форматов совещания этот приём идеален, для других не очень подходит.

 

Совсем абсурдная, но, тем не менее, встречающаяся ситуация. В компании нет календаря бронирования переговорной (ни в Outlook, ни в виде бумажной таблицы возле двери), все собираются на встречу и обнаруживают, что переговорная занята другой группой. Приходится или совещаться в малоподходящем для этого месте (столовой, коридоре, чьём-то кабинете), или переносить время.

 

Обозначьте не только время начала, но и время окончания совещания.

 

Кого приглашать на совещания:

 

С одной стороны, на совещании не должно быть лишних людей – никаких «просто послушать» и «он хочет быть в курсе». Есть такая категория руководителей, которые любят влезать не в своё дело (например, финансовый директор очень интересуется темой дизайна, а заместителю генерального директора по безопасности любопытно вообще всё, что происходит в компании). На совещаниях им постоянно требуется разъяснять истины, прописные для специалистов, на что тратится уйма времени. Ну и вообще, чем меньше участников, тем быстрее и проще прийти к консенсусу.

 

С другой стороны, если на встрече нет лиц, принимающих решение, или тех, кому придётся внедрять новшество, то совещание тоже можно считать проведённым зря.

 

Есть руководители – любители слова «зайди»: во время совещания они постоянно выдёргивают в переговорную то одного, то другого нужного сотрудника. Однако такому сотруднику не позавидуешь – ему приходится отвечать на непростые вопросы без какой-либо подготовки, что также снижает эффективность совещания.

 

Итак, нужно приглашать:

• Лица, принимающие решение по вопросам, запланированным к обсуждению.
• Лица, реально владеющие ситуацией (непосредственные исполнители). Естественно, имеется в виду начальник отдела продаж, а не каждый отдельный продавец, но иногда нужен именно конкретный специалист.
• Лица, которых обсуждаемая тема непосредственно затрагивает.
• Лица, имеющие опыт решения аналогичных проблем.
• Экспертов и консультантов.

 

Если кто-то из ключевых участников не может присутствовать, лучше сразу перенести совещание.

 

Совещательный процесс

 

Встречаются компании с относительно невысокой культурой дискуссий – когда участники встречи перебивают друг друга. Им в помощь или модератор, или переходящий символ: у кого специальный жезл/камень/корпоративная игрушка, тот и говорит, а остальные слушают. Но только в пределах регламента – через положенные 5 минут жезл отбирается.

 

Результаты совещания

 

Итоги встречи обязательно должны быть отражены в протоколе. Иначе (опять же) время, потраченное на встречу, можно считать потерянным даром. В протоколе должно быть указано, какое решение принято по каждому пункту повестки, что запланировано сделать, кто ответственный и в какие сроки.

Идеально, когда протокол выведен на большой экран и все участники совещания в процессе согласуют его. Или протокол рассылается на согласование уже после встречи.

 

Как избавиться от опозданий на совещания

 

• Назначать начало совещаний на «некруглое» время, например, на 9.47. Почему-то это стимулирует людей приходить минута в минуту.
• Налагать на опоздавших символическое наказание: спеть перед всеми куплет песни, отжаться 10 раз и пр., в зависимости от состава коллектива и корпоративной культуры. Реальное наказание (штрафы) работает плохо, так как можно увязнуть в выяснении причин опоздания. Что считать форс-мажором, что – вынужденной ситуацией, а что – неумением планировать рабочий день?
• Все должны быть уверены, что «главный» (генеральный директор / топ-менеджер – заказчик совещания / директор подразделения и т.д.) железно придёт вовремя.

 

Как ускорить совещательный процесс

 

• Проводить совещания стоя. Или отбирать стулья, если совещание затянулось больше чем на 30 минут.
• Использовать будильники, таймеры и прочие приспособления, напоминающие, что дедлайн близко.

 

«Совещательный» лайфхак

Перепроверьте список совещаний по расписанию. Возможно, несколько лет назад было запланировано еженедельное совещание «по итогам работы», и все до сих пор на него ходят, хотя оно давно превратилось в простую формальность.