Кризис в компании не всегда вызван общемировыми (как в 2008 г.) или общероссийскими (как в 2014 г.) экономическими проблемами. Хотя если они совпадают во времени – это вообще «туши свет». Конфликт собственников, не самое дружелюбное поглощение, тяжелый процесс реструктуризации или, самое банальное, череда неправильных управленческих решений, которые завели компанию в тупик, – с кем не бывает?

Возникают слухи, что денег на зарплату нет, среди персонала разрастаются панические настроения, большую часть рабочего времени сотрудники проводят в «курилке», обсуждая, сколько ещё осталось жить любимой организации и не пора ли бежать с тонущего корабля. Когда за бортом тоже кризис, руководство обычно придерживается позиции «куда они денутся с подводной лодки, их там никто не ждёт» и не занимается работой с персоналом. Однако когда на рынке труда всё хорошо или хотя бы нормально (с точки зрения соискателей), такая политика чревата: можно вытащить компанию из кризиса и обнаружить, что самые ценные специалисты уже трудятся на благо конкурентов.

Можно ли сделать так, чтобы сотрудники пережили кризис вместе с фирмой, не потеряли лояльность и укрепили командный дух? Как это обычно бывает в сфере управления персоналом, сложно, но можно.

Правило №1. Долой секреты полишинеля

 Шила в мешке не утаишь, и кризис в компании тоже. Если продажи падают, сроки срываются, систематически возникают прочие проблемы, то слухи о них обязательно поползут. А дальше на этом шатком фундаменте, благодаря воображению сотрудников, возникают чрезвычайно причудливые конструкции… Человек так устроен, что неопределённость для нас хуже и страшнее самой мрачной правды. Неопределённость порождает стресс и нервозность, и об эффективной работе в такой обстановке говорить не приходится.

Даже если удалось сохранить в тайне, что «Штирлиц никогда не был так близок к провалу», это всё равно сыграет против руководства: нужно проводить в жизнь антикризисный план, а персонал принимает все изменения в штыки, поскольку не понимает их необходимости. Или даже сами топ-менеджеры не чувствуют всей глубины падения, пока собственник умудряется откуда-то добывать деньги и поддерживать фирму на плаву.

Наталья, юрист: «В нашей компании несколько раз задерживали зарплату. Ничего критичного – дня на три, в силу каких-то сугубо технических причин вроде проблем с банковскими ключами. Но каждый раз почему-то не предупреждали сотрудников. И вот в вечер выплаты зарплаты мы начинаем в панике звонить друг другу, выясняя, это всем не пришли деньги или только у тебя такая проблема. А завтра платить ипотеку. Вот почему было не сказать: «По такой-то причине деньги будут через три дня»? Все были бы морально готовы, а я бы спокойно заняла у друзей, чтобы не допускать просрочки по кредиту».

Сергей, дизайнер: «Я работаю в компании уже лет шесть, и каждый год сотрудники начинают её «хоронить» – мол, план продаж давно не выполняется, главбух ворует, а главный пустил всё на самотёк. Сложности действительно возникали, но пока благополучно преодолевались. На этот раз, по прогнозам «знающих», конец наступит до конца лета. Сверху никакой внятной информации нет. Что делать – непонятно».

Правило №2. Пламенные речи и антикризисный план

Однако просто признать, что «всё плохо», недостаточно. Горькая правда не поднимет боевой дух сотрудников. Им обязательно нужно рассказать, что сейчас всё плохо, но если чуть-чуть потерпеть, то снова станет хорошо: через три месяца, полгода, максимум год. И предъявить доказательства – внятный антикризисный план. Не обязательно делать презентацию на 40 страниц, достаточно 5-6 чётких и ясных пунктов, чтобы каждый понял, что именно от него требуется, почувствовал себя частью общего процесса. Плюс вдохновенная речь о том, как все сплотятся и победят обстоятельства, конкурентов, далее по списку.

Можно выступить перед всеми сотрудниками, можно сделать корпоративную рассылку или использовать иные формы коммуникации, но так или иначе эта информация должна быть донесена до персонала. Можно создать «антикризисный комитет» и пригласить в него лидеров общественного мнения и самых ценных сотрудников. Но желательно учесть несколько нюансов:

• Выступать перед сотрудниками должен авторитетный лидер, которому доверяют. Не всегда это генеральный директор, тогда стоит поручить эту задачу кому-то из топ-менеджеров.
• Если причина кризиса – из рук вон плохое руководство нынешней управленческой команды, то её обещаниям всё исправить грош цена. В этом случае нужно звать варягов – антикризисного менеджера со стороны, даже если его фигура будет сугубо номинальной.
• Возможно, стоит провести несколько встреч для разной целевой аудитории: работникам на производстве и финансовому департаменту нужна разная информация в различном объёме.
• К «антикризисному» выступлению желательно запастись различными графиками, помогающими визуализировать и осмыслить информацию.
• По мере развития ситуации нужно организовать новые встречи/информационные рассылки, показывая, что уже реализовано, каких результатов удалось достичь.

Правило №3. Сначала сокращаем все остальные расходы, и только в последнюю очередь – на персонал

Сотрудники должны понимать, что снижение зарплаты, какую бы форму оно ни приняло (урезание оклада, отмена премий, пересмотр системы материальной мотивации) – сугубо вынужденная мера. Поэтому если объявить о сокращении зарплаты на 20%, но при этом провести корпоратив в ресторане с артистами, персонал будет в негодовании. А уж если узнают, что финансовый директор в командировку из Петербурга в Москву летал бизнес-классом, а не ездил «Сапсаном»… Генеральному директору тоже лучше отложить покупку новой машины на «тучные времена».

Топ-менеджеры могут позволить себе не быть с народом, когда всё хорошо, но когда всё плохо, они обязаны быть вместе.

И да, если разговоры о способах решения проблем можно и нужно вести с коллективом, то обсуждение личных доходов сотрудника должно происходить тет-а-тет.

Правило №4. Проводим корпоративные мероприятия

На первый взгляд это правило противоречит предыдущему. Но в кризисный период как никогда нужно поддерживать моральный и командный дух сотрудников. Поэтому от корпоративов отказываться нельзя, но нужно проводить их с минимальными затратами. Новый год – в офисе, с конкурсом на самый вкусный торт, деньги – только на небольшое количество спиртного и аренду костюмов Деда Мороза со Снегурочкой. День рождения компании летом – выезд на шашлыки или футбольный матч и т.д.

Правило №4. Хотите снизить расходы – спросите сотрудников как

Во-первых, им не всё равно, что будет с компанией. Во-вторых, рядовые специалисты могут указать на такие моменты, которые не придут в голову топ-менеджерам.

Чем больше сил, энергии, времени человек отдал организации, чем слаженнее коллектив, тем «жальче» ему покидать компанию. Во время кулуарных обсуждений сотрудники не только критикуют недальновидное руководство, но и обсуждают различные идеи, некоторые из которых небесполезны. Осталось озвучить соответствующий запрос и собрать ответные предложения. Заодно повысится приверженность сотрудников, сумевших помочь компании. Работники будут горды тем, что с ними советуются, к ним прислушиваются, их ценят.

Вполне возможно, что кто-то из сотрудников будет готов взять на себя дополнительные задачи – просто ради интереса или нового опыта – если предложить им такую возможность.

Правило №5. Или сокращения, или снижение зарплаты

Когда нужно уменьшить ФОТ, следует выбрать одну из стратегий: или режем зарплату (зато все остаются на своих местах), или проводим сокращения (на оставшихся падает дополнительная нагрузка, зато в деньгах не теряют). Если же сделать и то, и другое одновременно, то можно представить, какая напряженность возникнет – работы стало существенно больше, а платить за неё стали меньше. На следующий же день все обновят резюме на hh.ru. Если уж совсем плохо, то обе эти меры нужно  максимально разнести во времени.

Правило №6. Ищите, чем компенсировать снижение зарплаты

Если кризис в компании вызван снижением спроса на её продукцию, то можно перевести сотрудников на 4-хдневную рабочую неделю (о которой так мечтает Дмитрий Медведев) или сократить рабочий день до 6-7 часов. Чтобы люди, потеряв в деньгах, могли больше времени проводить с семьёй или взять подработку на стороне.

Если же работы полон рот, то можно предложить сотрудникам более гибкий график или возможность трудиться из дома. Ещё можно сыграть на амбициях – повысить в должности без повышения в зарплате. В общем, самую горькую пилюлю надо подсластить.

Правило №6. Нельзя лишать уже заработанных премий

Эксперты рекомендуют не обнулять премии, которые были заработаны до кризиса, но ещё не выплачены, а перенести их на потом, когда всё наладится. Так честнее. Заодно у сотрудников будет больше поводов переждать сложный период с надежной, что потом им воздастся.

В том числе можно подписать с сотрудниками символическое соглашение о том, что после достижения определённых показателей размеры зарплат и премий вернутся на прежний уровень.

Правило №7. Нематериальная мотивация – наше всё

Настроенный на победу коллектив – половина успеха. В кризисный период «в кассу» идут практически все способы нематериальной мотивации персонала. Подробнее о них можно прочитать в наших статьях «Мотивация без бюджета», «Чтобы глаз горел: особенности нематериальной мотивации менеджеров по продажам» и «Вредные советы: 15 способов демотивировать сотрудников». Включать «начальника с человеческим лицом» дёшево и эффективно, однако требует временных и эмоциональных затрат.

Когда компания переживает не лучшие времена, руководству понятным образом хочется сосредоточиться на стратегии и тактике преодоления кризиса, а работу с персоналом перевести в категорию второстепенных задач. Однако люди всегда требуют внимания, а в сложный период – тем более, поэтому управление информацией необходимо взять в свои руки, причём быстро. Кто-то в любом случае уйдёт (например, те, у кого много личных финансовых обязательств), но, если всё сделать правильно хотя бы на 70%, то удастся сохранить сработавшийся коллектив.