В сфере управления персоналом мало жарких тем, при обсуждении которых участники дискуссии делятся на два непримиримых лагеря. Одна из них – границы компетентности руководителя. Достаточно ли руководителю уметь управлять или он должен не менее хорошо разбираться в своём производстве / сегменте рынка / направлении деятельности / специфике бизнеса?

 «Качественно управлять можно только теми процессами, в которых разбираешься» против «Руководитель – это организатор и стратег, умеющий принимать решения. Он не может (и не должен) одинаково хорошо разбираться в маркетинге, юридических вопросах, логистике и пр. Для этого существуют подчинённые-эксперты». Кстати, согласно соцопросам, в нашей стране к сторонникам первого тезиса себя относят более 60% топ-менеджеров, а приверженцев второго, соответственно, около 40%. В пылу спора даже покушаются на «святое» – в чём же тогда должен быть компетентен Президент РФ?

Возможно, это прозвучит самонадеянно, но мы знаем, за кем должна остаться победа в этом холиваре. В том числе с точки зрения работодателя, нанимающего управленцев различных рангов.

Управленческий уровень

менеджеры среднего звена (они же линейные руководители, они же начальники отделов) + директора по направлениям (они же директора департаментов) + заместители генерального директора (в небольших компаниях)

Сергей Пак, генеральный директор агентства JobHelp: «На мой взгляд, руководитель обязан уметь как управлять, так и понимать очень хорошо свое направление, включая специфику бизнеса. Иначе его подчинённые не будут испытывать к нему профессионального доверия. Более того, он не сможет грамотно и оптимально выстраивать работу отдела, внедрять нововведения и нужные изменения. Без знания своего направления руководитель не сможет обучать сотрудников и развивать их».

Разбирающийся в своём направлении и в своём сегменте рынка начальник сможет чётко и правильно сформулировать задачу, определить реальные сроки её выполнения, предвидеть возможные ошибки.

Инна Морозова, директор по персоналу агентства JobHelp: «Если компания ищет руководителя отдела продаж каких-нибудь пластмасс или промышленного оборудования, данный специалист априори должен разбираться в продажах, но и сферу деятельности он обязан знать в любом случае. Как правило, все вакансии такого рода, которые приходят к нам от клиентов, все РОПовские должности, абсолютно всегда включают требование «знание того или иного рынка», на котором работает компания. Руководителя отдела продаж, скажем, клининговой компании, никогда не возьмут на производство текстиля.

Никто из вышестоящего руководства не будет рисковать и брать человека извне в ожидании, что, возможно, он обучится и, возможно, у него попрёт.  Потому что продажи – это сердцевина любого бизнеса.

Возьмём для примера стекольный завод. У них меняется ключевая позиция – руководитель отдела развития. Они готовы тратить время и деньги на поиск такого специалиста, который разбирается в развитии стекольного бизнеса. Они никогда не возьмут кандидата с макаронной фабрики – это очень рискованно».

Институциональный уровень

генеральный директор и прочие топ-менеджеры

Инна Морозова: «Самое главное – чего человек достиг на предыдущем месте работы. Какой у него багаж, какой опыт. Здесь не будут смотреть, в какой он сфере работал, а будут смотреть, как он поднял ту или иную компанию. Условно говоря, если компания покупает генерального директора за полмиллиона, есть ли смысл в него вкладываться, когда у него 25 компаний по полгода работы? Нет, конечно.

Был у нас такой опыт – мы искали генерального директора на рыбоконсервное производство. Клиент очень хотел, чтобы он разбирался в консервах. После полутора лет безуспешных поисков мы сказали ему: «Бери нормального генерального директора, который умеет поднимать бизнес». Сразу после этого позиция была закрыта, а найденный директор до сих пор там работает.

Марина, финансовый директор: «И во время учёбы на MBA нам рассказывали, и по моим собственным наблюдениям для топ-менеджера умения управлять достаточно. Вот смотрю сейчас на себя: я абсолютно компетентный человек в своем вопросе. Дайте мне дополнительные руки и время, и всё, мне больше ничего не надо, я всему научу, всё сделаю. Но мне кажется, что это мой тупик. Что правильный руководитель – это тот, который не особенно погружается, тот, который владеет понятием «управление проектами», и ему все равно, что делать – пирожки печь или дома строить, или нефть возить. Ему надо вот таких, как я, в подчинение, понимание целей, миссии и прочего, и умение принимать решения. Всё.

Как можно принять решение по тому вопросу, в котором ты не разбираешься? Если у тебя нормальный специалист, а специалист только тогда нормальный, когда он свой вопрос может раскрыть для пятилетнего ребенка… Если возникает затык, ты вызываешь эксперта, эксперт тебе дает несколько вариантов, и вы дружно их прорабатываете.

Никто не запрещает в особых случаях взять какого-либо особо важного внешнего эксперта и спросить его мнение. Даже если за деньги – как правило, в серьёзных проектах это несущественные деньги. Но зато у тебя в голове нет никаких ограничений, никаких барьеров. Это реально начинается топ-уровень. Это люди, на которых замыкают серьёзные вопросы. На эксперта серьёзный вопрос не замкнут никогда.

Перегибы бывают разные, любую идею можно довести до крайности. Но для того, например, чтобы принять маркетинговую стратегию, не надо становиться крутым маркетологом, умеющим писать аналитические отчёты, надо просто уметь задавать правильные вопросы. Хорошая бизнес-школа, 5 дней, и на этом уровне знания, навыки и понимание вопроса будут».

Алексей, директор департамента маркетинга, рекламы и PR: «Мне кажется, многое зависит от этапа развития компании. Когда работа уже налажена и нужен дальнейший рост, или если требуется отладка бизнес-процессов, тогда да, во главе должен стоять грамотный управленец. А вот когда организация только создаётся…

Давно, ещё в начале 2000-х, я пришёл в компанию, созданную с нуля, чтобы строить коммерческую недвижимость. Генеральный директор очень хорошо зарекомендовал себя на предыдущих местах, но в недвижимости не разбирался. Это полбеды. Но почему-то он собрал команду, в которой в недвижимости не разбирался никто. При принятии решений, в том числе для формирования земельного банка, опирались на отчёты консультантов. Но некому было определить, вменяемый консультант или нет, чушь он написал или даёт взвешенные рекомендации. Где-то через год в компании появились нужные специалисты, в том числе я, однако последствия кривых решений на старте расхлёбывались лет десять.

Важные примечания:

• Директор может позволить себе не разбираться в каком-либо направлении или сфере, только если он полностью доверяет прямым подчинённым. Возможно, именно поэтому в российских компаниях так высок процент руководителей, считающих, что нужно обязательно «быть в теме», – это называют залогом безопасности, страховкой от недобросовестности или глупости нижестоящих.
• Директор может позволить себе не разбираться в каком-либо направлении или сфере, только если он готов выслушивать и принимать в расчёт мнения, отличные от его собственного, умеет воспринимать критические замечания от тех, кто ниже его по должности. А эксперты (любого уровня) должны уметь доносить свою точку зрения до руководства. Без этого открытое и продуктивное обсуждение проблем невозможно.
• По всеобщему признанию, самое большое зло – руководитель, который «думает, что разбирается». Тогда он отказывается делегировать принятие решения более компетентным сотрудникам, и результат, как правило, плачевный.

Особенности подбора руководителей с точки зрения границ их компетентности

Понятно, что есть идеальная ситуация – относительно быстро и за вменяемые деньги находится руководитель нужного уровня, который одновременно и отличный управленец, и прекрасно разбирается в специфике бизнеса. Но на какие компромиссы можно пойти, когда такой кандидат даже не появляется на горизонте?

Если у компании узкая специализация и руководителя с полностью аналогичным опытом найти не получается, то будут ли работодатели рассматривать кандидатов из смежных областей?

Инна Морозова: «Да, можно не упираться в специализацию, а подбирать подходящую профобласть. Например, наш клиент работает в сфере услуг. Если претендент на место руководителя отдела продаж продавал услуги, неважно какие, то, конечно, работодатель его будет рассматривать. Если же он из компании FMCG, то это уже совершенно другая профобласть. Всегда имеет смысл поискать на соседних сегментах рынка».

Если приходится выбирать, кого лучше нанять – крутого управленца из совершенно иной отрасли или руководителя послабее, но разбирающегося в «местной» специфике?

Сергей Пак: «Если так ставить выбор, то в принципе не важно. Сильный управленец рано или поздно освоит свое направление. А более слабый руководитель при наличии потенциала всегда сможет научиться управлять коллективом. Однако руководитель послабее, на мой взгляд, возможен только в том случае, когда у него есть рядом более опытный наставник».