«50 человек в компании, а работать не с кем – никто не хочет брать на себя ответственность, – как-то жаловался знакомый генеральный директор. – За несколько лет работы ни один сотрудник не был наказан за неверное решение, однако все чего-то боятся и никто ничего не хочет делать». Несмотря на то, что в каждом первом резюме в разделе «Личные качества» указана ответственность, подобные сетования топ-менеджеров отнюдь не редкость. Так в чём подвох?

В первую очередь в том, что само понятие ответственности кажется интуитивно понятным, однако каждый человек определяет её по-своему. Ещё больше споров вызывает вопрос отвечает ли руководитель за безответственность своих подчинённых и можно ли воспитать чувство ответственности у сотрудника, если оно изначально отсутствует.

Если спросить, что такое ответственность, не словарь, а людей (мы спросили), то можно услышать следующие трактовки: «Ответственность – это действие», «Ответственность – это готовность понести наказание за негативный результат», «Ответственность – это способность человека соответствовать сформированным ожиданиям», «Ответственность – это умение предвидеть результат своих действий», «Ответственность – это когда человек относится к проблемам окружающих, как к своим собственным» и пр.

Про безответственного сотрудника всем всё понятно. Он опаздывает на работу, задачи выполняет некачественно и с нарушением сроков, если накосячил, то ищет виноватого на стороне или пеняет на обстоятельства. Портрет ответственного сотрудника нарисовать сложнее, но мы попробуем.

Какие личные качества путают с ответственностью?

Исполнительность. «Я ему сказал – он сделал, не сказал – не сделал»: сотруднику дали задание, он выполнил все необходимые действия, в срок, должным образом оформил. Исполнительные работники всегда всё делают по регламенту и им же прикрываются, если что-то пошло не так. Подход сугубо формальный. Для должностей определённого уровня исполнительность – вполне адекватная замена ответственности.

Дисциплинированность. Когда работодателю советуют обратить внимание, вовремя ли соискатель приехал на собеседование, уточнил ли заранее маршрут, распечатал схему проезда, отзвонился и предупредил, если вдруг по какой-то причине опаздывает, взял с собой блокнот и ручку и т.д., чтобы понять, ответственен ли он, то это проверка именно дисциплинированности, а не ответственности.

Самостоятельность. Есть категория руководителей, которые считают, что идеальный сотрудник – этот тот, который может функционировать абсолютно автономно. Чтобы поставить задачу, ему достаточно одного слова. А ещё лучше, чтобы он сам догадывался – специалист же, должен видеть, что нужно. Потом этот сотрудник сам выбивает необходимые ресурсы, сам всё делает, ни разу не прибегает с дополнительным вопросом и в конце концов приносит красиво упакованный результат на блюдечке с голубой каёмочкой. Есть даже генеральные директора, которые мечтают, чтобы вся компания функционировала в подобном режиме, а они только подпись ставили на самых важных документах.

Если же человек ещё на этапе постановки задачи начинает задавать уточняющие вопросы, просит дополнительную информацию, сообщает, что у него недостаточно людей/бюджета, чтобы уложиться в обозначенный срок, а в какой-то момент приходит доложить о возникшей проблеме, то он тут же объявляется безответственным.

Готовность «получить по шапке». «Я виноват, готов понести заслуженное наказание». Такие сотрудники сами предложат оштрафовать их, если проштрафились. Иногда в расчёте на то, что доброе руководство пожалеет незадачливого подчинённого, взявшего вину на себя. А иногда искренне готовы заплатить и считают, что это справедливо. Такая позиция, безусловно, гораздо симпатичнее, чем манера «переводить стрелки». Но если человек опускает очи долу, шаркает ножкой и предлагает лишить его премии вместо того, чтобы предпринять всё возможное для устранения последствий ошибки, то это не про ответственность. Например, менеджеру по продажам может быть психологически комфортнее потерять в деньгах, лишь бы не обзванивать клиентов, объясняя, что поставка сорвалась по его вине, принося извинения и договариваясь о компенсационных мероприятиях.

Надо признать, что исполнительность, дисциплинированность и самостоятельность – это та почва, на которой произрастает чувство ответственности. Человек не может быть ответственным, но при этом недисциплинированным. Но фундамент – это ещё не дом.

Псевдоответственность

Как ни странно, но ответственность можно симулировать, и некоторые сотрудники умеют делать это поистине виртуозно. Вот их типичные приёмы:

• Завалить стол документами, экран монитора обклеить листиками с задачами;
• Уходить с работы только после начальства, чтобы последнее видело, как они вкалывают допоздна;
• Рассылать коллегам и руководству письма во внерабочее время, хотя никакой срочности на самом деле нет;
• Рассказывать направо и налево, как они заняты, выполнение даже самой пустяковой задачи расписывать в таких красках, чтобы было похоже героический эпос;
• Приносить руководству самый незначительный промежуточный результат с просьбой посмотреть и проверить, всё ли правильно, в верном ли направлении движется исполнитель.
• Предлагать помощь коллегам (в присутствии начальства, конечно), когда в ней нет никакой необходимости.
• Проявлять инициативу не по делу и не по поводу своей персоны: «А здорово, если бы Иванов из соседнего отдела стал делать вот это!»
• Прежде чем приступить к работе, задать миллион уточняющих вопросов, долго собирать информацию, запрашивать данные и т.д.
• Стремиться к совершенству в каждой детали, в том числе когда это никому не нужно.

Елена, маркетолог-аналитик: «Большой командой мы готовили презентацию, посвященную выходу нашей компании в новый регион. Среди нас был коллега, отвечавший за оформление. Он получал все идеи, тексты, данные, графики, финансовые показатели, выводы от нескольких отделов и потом сутками с упоением подбирал шрифты, равнял оси графиков, вымерял отступы от краёв и т.д. Параллельно всем вокруг рассказывал, какую важную работу он делает, как много времени на неё уходит, что стратегия – это его детище. Нам было смешно, пока мы не поняли, что «наверху» эти байки воспринимаются всерьёз».

Так какой он, ответственный сотрудник?

Например, двум сотрудникам получено разослать коммерческое предложение в 10 компаний по имеющимся контактам. Первый создал 10 писем, отправил и успокоился. Второй обзвонил все свои 10 компаний, чтобы уточнить, получено ли письмо, достаточно ли имеющейся в нём информации и т.д. С учётом того, что в 9 случаях из 10 письмо попало в спам / затерялось среди сотни непрочитанных сообщений / сотрудник, которому оправлено письмо, сейчас в отпуске / это адрес офис-менеджера и «мы с вами свяжемся, если заинтересуемся», КПД второго сотрудника окажется раз в 5-7 выше первого, хотя вроде бы оба выполнили поставленную задачу.

Можно говорить о том, что виноват начальник, так как должен был правильно сформулировать задачу – не просто отправить письмо, но убедиться в получении. Однако когда сотрудник не понимает, что должно быть конечным результатом его работы, у него буквально винтики в голове не вертятся в нужную сторону, и уточнять задачу можно до бесконечности. «Ты отправил письмо Петрову» – «Да» – «Он его получил?» – «Нет, он в отпуске» – «А кто его замещает?» – «Не знаю» – «Так узнай» – «Узнал, Сидоров» – «Отправил письмо Сидорову?» – «Контактов Сидорова не дали, секретарша обещала ему переслать»…

Отсюда формулируем стратегии поведения ответственного сотрудника:

• Он умеет фиксировать свои обязательства, выполнять их, прогнозировать результаты, принимать последствия и разбираться с ними, если требуется. Понимает взаимосвязь действий и результата.
• Для него выполнить задачу на 100% – это не просто выполнить, а отчитаться о выполнении и убедиться, что руководство считает вопрос закрытым.
• У него достаточно смелости, чтобы принимать решения в пределах своей компетенции и даже вне её, если того требуют обстоятельства.
• Он усиленно работает над устранением своих ошибок, не перекладывая ответственность за них на чужие головы.
• Если понимает, что не может влиять на результат, то не берёт за него ответственность. Поэтому может настаивать на своих условиях выполнения задачи. Или может отказаться от поручения, если понимает, что не выполнит его качественно. Готов оспаривать мнение руководства, поэтому иногда становится неудобным сотрудником.
• Он работает с душой. Коллеги, клиенты, партнёры для него не чужие люди, он искренне переживает за их удовлетворённость как его личными действиями, так и действиями всех остальных сотрудников организации. Общаясь с клиентами, он понимает, что олицетворяет для них компанию, и все претензии к компании воспринимает как направленные на себя.
• В его репертуаре нет фраз «это не мои должностные обязанности» и «мне за это не платят». Если надо, он сделает, а потом постарается, чтобы заплатили. Если не заплатят, сделает выводы (от «ну и ладно, зато сделал, что должно» до заявления об увольнении), но задача будет выполнена.
• Он не малодушен: не будет пускать неприятный инцидент на самотёк и предупредит руководство о наступивших или вероятных проблемах, даже если может быть обвинён в неправильно принятом решении, неверных действиях и т.п., так как общее дело важнее.

Екатерина, директор по маркетингу, рекламе и продажам: «Ответственность – это понимание, каким должен быть результат работы сотрудника, и умение его добиться. Маркетолог изучает рынок и пишет отчёт не просто так, а чтобы руководство получило информацию, необходимую для принятия управленческих решений. Если в отчёте этой информации не содержится, то всё равно, сколько в нём страниц и насколько подробно проработана таблица с товарами конкурентов.

Специалист по рекламе должен провести рекламную кампанию так, чтобы не просто увеличилось количество обращений, а это была бы именно целевая аудитория. Если вы продаёте элитные квартиры, а вашим продавцам начнут названивать потенциальные клиенты, у которых денег только на маленькую квартирку в пригороде, какой в этом толк?»

Можно ли воспитать ответственность в человеке?

Здесь мнения опрошенных нами руководителей разделяются. Одни считают, что если родители не привили в детстве чувство ответственности, то работодателю не стоит и пытаться. Конечно, если сам сотрудник очень хочет измениться, то на силе воли он может каждый день перебарывать свою безответственность, пока действительно не станет ответственным, но это желание должно идти изнутри.

Другие вспоминают популярную статистическую выкладку: 5% сотрудников работают ответственно всегда, ещё 5% хронически безответственны (в терминологии Александра Фридмана это «самураи» и «растаманы»), а поведение остальных зависит от позиции руководства. Если же топ-менеджеры жалуются, что никто в компании не хочет брать на себя ответственность, это явно вина не работников, а управленцев, сформировавших такую корпоративную культуру.

Какими методами можно повысить ответственность сотрудников

Первое, что приходит в голову руководителям, когда нужно повысить ответственность сотрудников, это усилить контроль и установить KPI. Помогает редко, если вообще когда-нибудь помогает. Лучше заняться немного другими вещами:

• Не доделывать и не переделывать задачи за подчинённых, не решать за них рабочие вопросы (пресловутое «не приходи ко мне с проблемой, приходи с решением»).
• В процессе постановки задачи объяснять не только, что нужно сделать, но и зачем. Показывать общую картину – как отдельный маленький результат повлияет на работу компании в целом.
• Ставить задачи, описывая именно результат, который нужно получить. Требовать, чтобы подчинённые в отчётах писали не что делали, а чего достигли.
• Приветствовать участие всех сотрудников (кого это касается) в обсуждении вопросов, планировании бизнес-процессов, решении сложных рабочих моментов.
• Выстроить такую корпоративную культуру, в которой бездействие будет наказываться жёстче, чем ошибочное действие (которое можно исправить). При поиске эффективного решения ошибки неизбежны, главное – их вовремя заметить и скорректировать курс.
• Устранить пересечения зон ответственности разных сотрудников и разрывы между зонами ответственности («Это уже не ко мне» - «Это ещё не ко мне»).
• Отказаться от убеждения, что сотрудники сами знают, что и как им делать. Если что-то просто и понятно для руководителя, совсем не факт, что это так же просто и понятно для работников. Они банально могут чего-то не знать, им может не хватать компетенций или опыта работы конкретно в этой компании.

Как на собеседовании определить, насколько у соискателя развито чувство ответственности

Представители стороны работодателя признаются, что понять, ответственный человек или нет, можно только в деле, уже после приёма на работу. Но есть способы чуть-чуть подстраховаться.

• Все просьбы рассказать о достижениях, ошибках, сложных ситуациях на прошлых местах работы «идут в кассу». По тому, как кандидат их описывает, становится понятно, берёт ли он ответственность на себя или склонен перекладывать её на коллег и руководство.
• Небольшая провокация. Например, кандидат подробно рассказал о всех своих должностных обязанностях. Интервьюер удивляется: «Вы безропотно выполняли такой объём работы! Вы считаете, это нормально – так эксплуатировать сотрудников?». И наслаждается ответом. Даже если нагрузка была действительно высокая, важно, что соискатель предпринял по этому поводу: пытался как-то решить проблему, «забивал» на часть задач или просто молча страдал, а качество его работы постепенно ухудшалось.
• Проективные вопросы. «Руководитель отсутствует, а люди работают. Почему?», «Почему есть люди, которые доводят дело до конца, а есть те, кто бросает, не доделав?», «Почему одни люди добиваются успеха в работе, а другие нет?».
• Кейсы с ситуациями, когда сотруднику нужно взять на себя ответственность. Какие он будет предлагать решения и почему?