Опытные менеджеры по продажам могут быть настоящим кошмаром для управленца. Они проработали в компании несколько лет (а то и со дня основания), каждый месяц обеспечивают поступления на миллионы рублей, контакты основных клиентов записывают только в свой блокнот и чувствуют себя совершенно безнаказанными – не будет же руководитель резать курицу, несущую золотые яйца.

Проблемы возникают в двух случаях. Или продавец зазвездился, начал думать, что компания существует для него, а не он для компании, стал выбивать себе всевозможные преференции и игнорировать распоряжения начальства. Или руководство запланировало перемены, а опытные менеджеры по продажам, которые хотят максимально продлить комфортное существование, им отчаянно сопротивляются. Есть ли выход? Да, и не один.

Одно из главных правил в управлении отделом продаж звучит так: «Если работает, не трогай». Или, по врачебному, «не навреди». Но если продажи (выручка, прочие показатели) стали снижаться, и причиной тому явно не то только внешние обстоятельства (кризис, низкий сезон)? Или если конкуренция стала такой жёсткой, что работать по-старому значит проиграть? Или директора заботит слишком сильная зависимость от нескольких «звёздных» продавцов? Тогда пришло время перемен.

Примеры изменений, которые обычно не приветствуются опытными менеджерами по продажам:

• Изменение системы мотивации (если только не откровенно в пользу продавцов)
• Внедрение CRM («Это же сколько времени понадобится, чтобы внести все данные клиентов!», «И что, теперь все увидят мои лучшие контакты?»)
• Требование от опытных менеджеров не сидеть на сформированной базе, а заняться поиском новых клиентов (если такова специфика отрасли)
• Добавление новых задач, отчётов и пр.
• Требование искать клиентов при помощи холодных звонков, если раньше работали только на входящих обращениях
• Изменение структуры отдела продаж, введение новых ролей
• Внедрение скриптов и новых правил работы с клиентами
• Внедрение новой системы мониторинга, в том числе записи всех телефонных звонков
• И многое-многое другое

Новичкам и тем менеджерам, которые еле-еле выполняют план, предстоящие перемены могут тоже не нравиться, но они не рискуют высказывать своё «фи» (но чаще всего они проявляют достаточно энтузиазма). А вот ветераны легко встают в оппозицию, вплоть до высказываний прямым текстом «Мы лучше знаем, как надо продавать, не мешайте нам работать» и угроз уволиться и увести своих клиентов. Они почти всегда предпочитают идти по пути наименьшего сопротивления.

Если можно заработать свой нехилый бонус, не прилагая дополнительных усилий, то зачем их прилагать? А если работодатель делает так, что старыми методами такую же сумму больше не заработать, то он тиран, деспот и рабовладелец.

Сергей Пак, генеральный директор JobHelp: «У меня лично проблем с опытными продажниками не было. Чем более опытный и трудолюбивый сотрудник, чем он более стабильный в продажах, тем меньше времени на него тратишь. Тем меньше с ним проблем и недопонимания. Обычно такой сотрудник более ответственный.

Но если говорить в целом, то со временем почти каждый специалист начинает переоценивать свои способности и думать, что получает не совсем достойную зарплату.

Такой сотрудник может начать учить других, не замечать собственных ошибок, не способен видеть никакую иную точку зрения, кроме своей. Он может начать думать, что умнее и опытнее других.

В этом случае важно иногда давать ему «отпор», иногда показывать его ошибки. И в целом давать понять, что он тоже ошибается и тоже может быть не прав. А если сотрудник приносит огромную пользу, но зазвездился, надо с ним расставаться 100%».

Правила внедрения изменений в отделе продаж

В зависимости от типа характера и стиля управления начальник отдела продаж после оказания сопротивления обычно впадает в две крайности. Или отставляет всё как есть, не решаясь рисковать в том числе дружескими отношениями с подчинёнными, или занимает жёсткую позицию: «Будет так, как я сказал. Не нравится – уходите». Но, как почти всегда, крайности неполезны и не помогают решить проблему.

• Продемонстрируйте публично, что вы твёрдо решили провести изменения в жизнь и от своего не отступитесь. Потом продолжайте вести себя последовательно. В чём разница с озвученной выше фразой? В том, что вы готовы обсуждать эти изменения с сотрудниками и, возможно, в чём-то идти на компромиссы, без «не устраивает – заявление на стол».
• Объясните менеджерам (желательно один на один), чего конкретно вы от них ожидаете. Поставьте конкретные задачи и сроки, установите промежуточные точки контроля.
• Внесите соответствующие изменения в систему мотивации. Если хотите, чтобы «старички» искали новых клиентов, то нужно существенно снизить бонус за сделки с постоянными клиентами и повысить – за привлечение новых клиентов. Если теперь в их обязанности будут входить холодные звонки, какой-то процент премии может зависеть от выполнения плана по этим звонкам. К обсуждению (конструктивному) системы мотивации можно привлечь самих продавцов – зачастую оказывается, что они хотят не так много денег, как боятся начальники, и готовы отвечать за результат.
• Добавьте какое-либо нематериальное вознаграждение за достижение новых показателей (подробнее см. Чтобы глаз горел: особенности нематериальной мотивации менеджеров по продажам)
• Проведите соответствующее обучение, если оно требуется, разработайте новые алгоритмы действий. Если раньше ваши продавцы не делали холодных звонков, им нужен соответствующий тренинг. Если нужно вывести на рынок новый продукт, пусть о всех его достоинствах расскажет бренд-менеджер или руководитель проекта.
• Отслеживайте, как проходят изменения: проводите еженедельные встречи, отвечайте на вопросы, возникающие в процессе, подводите итоги.
• Если проблем накопилось много, не пытайтесь провести все реформы сразу, действуйте постепенно.
• Организуйте демонстрацию, что новая технология эффективнее, что тот, кто ею пользуется, получает лучший результат и зарабатывает больше денег. Тех, кто показывает хороший результат по-новому, хвалите и премируйте публично, чтобы все видели и знали.
• Будьте готовы к периоду спала продаж, когда старые методы уже не работают, а новые ещё не работают. Это должно скоро пройти.

Но прежде чем всё это затеять, сравните прогнозируемый результат и возможные риски. Бывает так, что за желанием изменений стоит только интуиция (давайте попробуем так, вдруг станет лучше), а угроза развала эффективно работающего отдела продаж вполне реальна. Тогда лучше даже не начинать. Если уж так хочется поэкспериментировать, например, с системой мотивации или новыми KPI, то лучше делать это на новичках.

А если менеджеры по продажам в чём-то правы?

Когда продавцам пытаются навязать не их функции

Бывает, что на менеджеров по продажам пытаются повесить функционал сторонних специалистов, который раньше в их обязанности не входил: маркетологов (мониторинг конкурентов), специалистов по документообороту (подготовка и согласование договоров), специалистов по постпродажному обслуживанию (приём жалоб в гарантийный период) и т.д. Просто потому, что больше в компании некому этим заниматься, а это работа с клиентами, у продавцов же есть окладная часть. А если ещё и свободное время имеется…

Результат обычно удручающий. Менеджеры возмущаются, саботируют, выполняют новые задачи из рук плохо. Конфликты вспыхивают почти каждый день. Из-за напряженной атмосферы продажи идут хуже. Руководство надеется, что все побузят пару недель, а потом втянутся, но не втягиваются и через три месяца. Хоть всех скопом увольняй.

Лучший выход в такой ситуации – нанять специалиста соответствующего профиля, а продавцов оставить в покое. «Так они же по полдня бездельничать будут?», – кричит возмущённый начальник. Тогда можно сократить количество менеджеров по продажам, чтобы все были полностью загружены – сидеть без дела на самом деле никто не любит.

Марина, директор по продажам: «Мы продаём загородные дома и участки. Сделки проходят на этапе строительства, свой дом или землю клиенты после этого ждут ещё год-два. Естественно, такая схема требует длительного постпродажного обслуживания: отслеживание платежей по рассрочке, потом оформление основных договоров вместо предварительных, оформление актов приёма-передачи, передача права собственности с регистрацией в Росреестре, заключение договоров с Управляющей компанией, иногда оформление ипотеки. А ещё в процессе строительства дома люди успевают пожениться, развестись, родить второго ребёнка и получить маткапитал, что тоже приводит к переоформлению всех документов.

Все эти задачи пытались возложить на менеджеров по продажам, даже систему мотивации придумали соответствующую – 80% премии сразу после сделки, а 20% - после завершения всей работы с клиентом. Продавцы жутко сопротивлялись, вплоть до увольнения, занимались этими задачами по остаточному принципу. Наконец, перед сдачей крупного посёлка мне ужалось выбить ставку специалиста по обслуживанию клиентов (за счёт ликвидации одной ставки менеджера по продажам). Очень спокойный молодой человек, он быстро, без ошибок и с удовольствием готовил все пакеты документов, без напряжения мог обзвонить клиентов с плохими новостями о каких-либо задержках, быстро разобрался в требованиях различных банков к объекту залога. А продавцы просто продавали. И настало у нас в отделе счастье».

При этом есть вещи, которые продавцы всё равно должны делать. Спрашивать клиентов «Откуда вы о нас узнали?», фиксировать причины отказа, заполнять клиентские анкеты и пр. – да, эти данные нужно маркетологам для анализа, но собирать подобную информацию менеджеры обязаны. Или готовить договоры по шаблону, если это изначально прописано в их должностных инструкциях.

Забивание гвоздей микроскопом

При всей спорности дихотомии «человек процесса – человек результата», продавцы обычно всё-таки нацелены на результат и очень не любят заниматься теми задачами, которые не обеспечивают новые сделки или обеспечивают их непропорционально затраченным усилиям.

Действительно, пусть сильный продажник сосредотачивается на продажах, а малоприятные с его точки зрения задания можно поручить кому-то другому. Пусть новичок, у которого ещё не наработана база, обзванивает архивных клиентов, студент-практикант составляет базу потенциальных клиентов, по которой потом будут совершаться холодные звонки, а офис-менеджер за небольшую надбавку размещает объявления на «Авито» и прочих подобных ресурсах.

Диверсификация всем на пользу.

Второй вариант – короткий экспериментальный период, после которого происходит оценка результатов и принимается решение, продолжаем это делать или нет. Например, у руководителя есть желание перетрясти архивную базу клиентов. Естественно, у менеджеров нет никакого желания сделать уйму звонков и практически по каждому получить отказ. Можно договорится, что каждый добросовестно делает 20-50-100 звонков, если по итогу ни один (меньше пяти, любое другое число) клиент не вернулся в «живые», то задача отменяется, а идея хоронится навсегда.

Одним словом, пусть продавцы действуют по японскому принципу: «Чем лучше мы будем выполнять распоряжение начальника, тем быстрее он поймёт, что принял неверное решение». Главное, чтобы начальник был способен это признать.

Отчётность превыше всего

Беда тех компаний, в которых ещё не внедрена CRM (или база данных клиентов не ведётся в развёрнутом виде хотя бы в Excel). Тогда любая просьба предоставить дополнительный отчёт, формирование которого займёт не несколько минут, а несколько часов, не может не раздражать продавцов. И они правы – давно пора автоматизировать эти процессы.

Если всё-таки приходится кого-то увольнять…

Нужно быть готовым к тому, что в конфликтной ситуации или продавец сам уйдёт, или вы примете решение с ним расстаться. Если уход лучшего менеджера по продажам может критично сказаться на вашей компании, то нужно проанализировать, как же вы дошли до жизни такой. Вам в помощь наша статья «Продавец для компании или компания для продавца: как избежать зависимости от менеджеров по продажам». Чем лучше в компании отработана технология продаж, тем меньше шансов, что кто-то из менеджеров сможет занять исключительную позицию и позволит себе диктовать условия.

Когда начальник отдела продаж видит, что уход одного или нескольких сильных сотрудников неизбежен, желательно заранее подстелить соломки: по возможности защитить базу данных и заняться подготовкой менеджеров на смену.

Иногда приходится формировать ещё один параллельный отдел продаж. В него набирают новичков, которые делают ту работу, от которой воротят нос ветераны (ищут новых клиентов, продают дополнительные услуги, активно работают на выставках, занимаются маленькими клиентами и пр.). Когда же новые продавцы вступают в силу, первый отдел просят на выход.

Как показывает практика, обычно опасения руководства, что менеджер уйдёт и уведёт за собой всех своих клиентов, сильно преувеличены: всё-таки в первую очередь клиенты покупают ваш продукт и понимают, что имеют дело с компанией, а не с отдельным человеком, даже если он очень приятен в общении.

Елена, директор по маркетингу, рекламе и продажам: «За годы своей работы я убедилась, что с продавцами нельзя давать слабину – они ею обязательно воспользуются. Это как раз тот случай, когда дашь палец – откусят локоть. Сильные менеджеры по продажам – сильные люди, которые презирают слабость. И обязательно нужно сохранять дистанцию, чтобы не приходилось вставать перед выбором – настоять на своём и потерять друзей или сохранить друзей, но провалиться как руководитель».