Хороший человек – всё-таки профессия?

Бывает и так. Вакансия закрыта и вроде бы все довольны: наняли вполне компетентного специалиста, именно такого, как был нужен. Да и сам по себе человек вроде бы адекватный – на все вопросы, придуманные для проверки впишется ли кандидат в корпоративную культуру, отвечал правильно. Однако прошёл буквально месяц испытательного срока, как из новичка такое полезло… Атмосфера в коллективе сразу испортилась, появились конфликты, людям стало неприятно находиться на рабочем месте (если оно рядом со столом нового сотрудника), да и начальнику взаимодействовать с ним непросто. Но к качеству работы не придерёшься.

 

Что делать в такой ситуации? Сразу увольнять с формулировкой «плохой характер»? Ждать, пока сам уйдёт? Закрывать на всё глаза, так как специалист показывает нужный результат, а у нас тут не бал нежных дебютанток?

 

Перевоспитывать? А если это руководящая должность? Давайте обсудим, к каким проявлениям негативных человеческих качеств можно отнестись терпимо, а какие – это мина замедленного действия, и лучше её обезвредить как можно раньше.

 

Сергей Пак, генеральный директор JobHelp: «В целом характер сотрудника не менее важен, чем его профессиональные навыки. Профнавыки – это специальные знания и опыт, а ум в плане того, что и как говорить – это составляющая эмоционального интеллекта и мудрости. Свое истинное лицо на длинном отрезке времени не скроешь. Хороший или плохой человек – это, прежде всего, его воспитание, последующее образование и система сформированных ценностей. Поэтому «сложных» специалистов лучше увольнять сразу. Думаю, что человек может исправиться в том случае, если он достаточно сильный внутренне и способен к самоанализу. Но чаще всего это уже не изменить».

 

Кандидаты на увольнение сразу после найма

 

1. Нытики, ворчуны, истерики

И прочие персонажи, которые, несмотря на наличие паспорта, диплома и трудовой книжки, так и не научились управлять собственными эмоциями. Или, по крайней мере, их проявлениями на публике.

 

Поручишь такому человеку простое задание и сразу услышишь (все услышат), что такая примитивная работа ниже его профессионального достоинства, надо было тогда нанимать девочку после вуза, а не крутого спеца, и что, здесь так принято, забивать гвозди микроскопом? Поручишь сложное задание – не обеспечили нужными ресурсами, неадекватные сроки, нереальные требования и т.д. Да, с порученным заданием он справится за полчаса и на отлично, но перед этим час будет выносить мозг всем окружающим, включая непосредственного начальника.

 

Другой/другая вспыхивает после каждого замечания и впадает в депрессию, льёт слёзы после каждого требовательного клиента, срывается в истерику по поводу и без. Третьи без перерыва бухтят себе под нос, как в этой компании всё неправильно устроено, то ли было дело на их прошлом месте. Как тут план продаж выполнишь, когда продукт недоработан, ценовая политика бредовая, реклама ужасная, обращений мало? Вроде бы ничего страшного, ну любит человек поворчать, что в этом такого. Но когда остальные коллеги регулярно слушают рассуждения вроде бы ценного специалиста о том, как всё плохо, они сами начинают в это верить. И тоже начинают ныть: цены-то у нас действительно выше среднего, а реклама у конкурентов вон какая…

 

Сергей Пак: «Нытики мне не попадались, а вот истерики и паникёры были: чуть что, сразу крики, хлопанье дверьми. На мой взгляд, неспособность управлять эмоциями в работе, истерика, паника – это следствие плохого воспитания человека / его незрелости / недостаточного жизненного опыта / недостаточного уровня образованности / низкого уровня интеллекта. Мне лично в принципе не мешает, для меня такие сотрудники почему-то выглядят забавными и смешными. Но так как это создает нездоровую атмосферу в коллективе, то, конечно же, их не нужно держать в компании».

 

2. Интриганы и сплетники, прочие завистники

 

Казалось бы, ты первый месяц работаешь в компании, ну какие интриги? Но они находят малейшую возможность и раскручивают её по полной. Идут к директору: «Я вот тут заметил свежим взглядом…». Сразу начинают выискивать недостатки и пробелы в деятельности новых коллег и не упустят случая доложить о них, куда надо. Втихую или во всеуслышание, они же ради общего блага радеют. Ну а приписать себе чужие заслуги – вообще святое.

 

Сергей Пак: «Что касается интриганов, такие тоже были. Пытались подорвать доверие ко мне как руководителю. Это люди, которые уже привыкли к интригам. И с возрастом они уже не могут перестроиться: не могут без обмана, без воровства, без сплетен. Если они приходят в эффективную прозрачную компанию, то у них не получается встроиться в корпоративную культуру и работать по-другому».

 

3. Некомандные игроки. В самом широком смысле этого термина

 

Здесь главное не перепутать. Есть «боевые единицы сами в себе»: нелюдимые интроверты, которые не любят общаться и тусить на совещаниях, но при этом горят общим делом и всегда готовы прийти на помощь. А есть те, кому общие интересы по барабану, их интересует исключительно собственный успех, поэтому они всегда тянут одеяло на себя.

 

Берутся за всё на свете и разбираются сразу в нескольких областях, не упуская случая залезть в чужие дела. Они могут говорить очень правильные слова, но адресуют их всегда к окружающим и никогда – к себе.

 

Сергей Пак: «Бывали сотрудники со сложным характером, не адаптированные к командной работе. Обычно это люди с завышенным эго. Когда свое «Я» несоизмеримо важнее «Мы». Чаще всего это свойственно либо молодым людям, либо менее зрелым. На позициях, где не предполагается взаимодействие с коллегами, вероятно, это нормально. Но в целом, конечно, это сказывается на внутренней атмосфере и на отношении к такому сотруднику.

 

Кстати, особенно важно наличие «командности» для руководителя отдела, департамента и т.д., так как он по своей должности лидер для подчиненных. Руководитель должен мыслить категорией «мы», любить людей, видеть в них изначально хорошее, радоваться успехам других. Да и сам быть позитивным. Все это качества командного игрока, все это лидерские качества. А лидерские потому, что обычно люди тянутся к таким».

 

4. Революционеры: «Я всё разрушу до основанья, а затем…»

 

Такого рода персонажи часто попадаются как раз среди претендентов на начальственные должности. Они не умеют/не готовы встраиваться в существующие бизнес-процессы компании. Поэтому предпочитают тактику «выжженой земли» и придерживаются девиза, что неправильное лучше сломать и на пустом месте построить заново, чем пытаться отремонтировать. Генеральный директор, которого ужасает предъявленный список ошибок (особенно если он не очень силён в этом направлении бизнеса), выдаёт новому руководителю карт-бланш на основательные перемены.

 

Но, как показывает практика, ломать – не строить. И вот буквально за 2-3 месяца система, которая ещё вчера не идеально, но вполне прилично работала, начинает основательно буксовать. А обещанное прекрасное будущее всё не наступает и не наступает. Революционера приходится увольнять, разбежавшуюся под его напором команду собирать заново и искать нового начальника, который сможет что-то сделать с этими обломками на пепелище.

 

Сергей Пак: «К нам в начале года на руководителя клиентского отдела приходила зрелая женщина, которая, закинув ногу на ногу, агрессивным командным тоном сказала, что за неделю наведет порядок в отделе и всех построит по струнке. Тоже о чем-то говорит».

 

5. Борцы за свои права и привилегии

 

Утром стулья – вечером деньги, то есть сначала новый сотрудник должен себя показать с наилучших сторон, а потом уже требовать каких-то преференций. А он ещё недели не проработал, но уже заводит речь о гибком графике, компенсации бензина и отпуске через месяц. И компьютер ему нужно помощнее, и кофе почему не за счёт фирмы? И что там с перспективой повышения? Срочно дайте мне суперинтересную задачу, которую я смогу гордо вписать в портфолио, а рутиной пусть занимается кто-то другой.

 

Сергей Чалов, руководитель отдела продаж JobHelp: «На каком этапе нужно прощаться с такими сотрудниками? На начальном. Испытательный срок, первый-второй месяц работы. Мы занимаемся бизнесом, а не благотворительностью. На собеседовании, при приеме на работу, стороны берут на себя обязательства, которые необходимо выполнять. Если одна из сторон не может исполнить свои обязательства – прощаемся. Это нормально. К тому же, чем раньше расстаться с сотрудником, тем проще. Не будет жаль потраченных сил и времени, точнее будет, но не так сильно. Не будет дополнительных финансовых потерь, внутриличностной борьбы мнений».

 

Кому стоит дать второй шанс

 

1. Стеснительным людям

 

Достаточно часто стеснительные люди поначалу кажутся высокомерными, неспособными наладить конструктивный контакт с окружающими. На самом деле они, например, не игнорируют помощницу генерального из снобизма, а стесняются лишний раз привлечь к себе внимание. Для них вопрос «поздороваться – не поздороваться» сродни вопросу «быть или не быть» по накалу внутренней дискуссии. Таким сотрудникам нужно дать побольше времени, чтобы раскрыть себя. Ну и лёгкий пинок в этом направлении.

 

2. Людям, у которых временные жизненные трудности

 

Иногда выход на новую работу накладывается на сложные обстоятельства в жизни человека: развод, болезнь близкого, финансовые проблемы и т.д. Неудивительно, что в такой ситуации новичок не может быть фонтаном жизнерадостности.

 

Но и заражать весь коллектив унынием ему тоже нельзя позволять, особенно если у сотрудника есть привычка делиться подробностями личной жизни со всеми на работе. Может помочь профилактическая беседа и небольшой отпуск.

 

3. Очень молодым людям

 

Если это первое рабочее место человека (или первое после «МакДоналдса» и аниматора в торговом центре), то он просто пока не в курсе, как должна выглядеть деловая коммуникация в рабочем коллективе. И его может заносить во всевозможные крайности. Это как раз тот случай, когда планомерные воспитательные меры могут пойти впрок. Как говорится, молодость – это недостаток, который быстро проходит.

 

4. Неудобным, но конструктивным сотрудникам

 

Про таких ещё говорят «прямой, как электричка». Да, они любят побороться за всё хорошее против всего плохого. Да, они не побегут сразу исполнять указание начальства, а зададут кучу вопросов. Они часто бывают чем-то недовольны и высказывают недовольство в глаза виновнику. Да, руководству с ними обычно неудобно.

 

НО. Именно этим людям обычно не всё равно. Именно они стремятся к лучшему и с готовностью приветствуют перемены. Именно они не замалчивают проблемы, а выносят их на общее обсуждение. Именно они в сложной ситуации готовы закрыть грудью амбразуру и не перекидывают ответственность на других, как горячую картошку. С их помощью начальник прокачивает свои управленческие навыки и учится «продавать» решения подчинённым. Ты всё время ждёшь, что этот недовольный со дня на день положит на стол заявление об увольнении, а в итоге оказывается, что именно с ним компания успешно переживает уже третий кризис.

 

Можно ли распознать кандидата с негативными человеческими качествами на этапе собеседования?

 

С одной стороны, конечно да, и для этого придумано множество проверочных вопросов.

 

Сергей Пак: «Что касается новых кандидатов, я стараюсь увидеть их уже на самом собеседовании. Вот, например, недавно звонила девушка, которая плохо отзывалась о своей последней компании и некоторых коллегах. Это уже наводит на мысль о том, что сотрудник может стать конфликтным».

 

С другой стороны, иногда мы знаем человека много лет и всё равно в какой-то момент он открывается для нас с неожиданной стороны. Иначе не было бы разводов по причине «не сошлись характерами». Поэтому сложно ожидать от рекрутёра, чтобы он за час беседы понял человека до донышка. Тем более, что в этот час кандидат очень старается произвести самое благоприятное впечатление.

 

А как же психологические тесты на типы и особенности личности? Увы, они не помогают. Точнее, они работают только в тех случаях, когда человек, проходящий тест, хочет узнать что-то новое о себе и поэтому отвечает предельно искренне.

 

А когда у него в голове цель понравиться работодателю, он и ответы подгоняет под социально приемлемую модель. Лучше всего, хотя и не на 100%, в этом отношении работают рекомендации с предыдущих мест.

 

Хороший человек – однозначно не профессия

 

На этом сходятся все опрошенные эксперты. Но без определённых личных качеств профессионал вряд ли состоится.

 

Ирина, HR-директор: «Определенно, при работе с людьми личностные качества человека (его характер, темперамент) важны не меньше, чем профессиональные. Соответственно, для некоторых видов работ определенный склад характера – профессиональное требование. Например, воспитателю в детском саду требуется быть терпеливым и понимающим, тогда как для разработчика ПО (если он не общается напрямую с клиентами) это не является обязательным. Для работы с туристами на маршруте (тур-лидер) крайне желательно найти сангвиника.

 

Год назад к нам в турфирму взяли девушку на позицию координатора турпроектов. Её должность предполагала быстрое реагирование на любые ситуации, когда в туре что-то идет не так. Девушка же эта оказалась с комплексом отличницы.

 

Она так старалась сделать все хорошо, что просто не успевала реагировать на все обращения (так как начинала вдаваться в кучу лишних подробностей). Из-за этого она грызла себя и это опять же мешало ее работе, было тяжело и ей, и нам».

 

Согласно результатам социопсихологических исследований, один «негативист» обрушивает производительность труда вокруг себя на 30-40%. Поэтому «плохие люди» обходятся компании слишком дорого, чтобы закрывать глаза на их недостатки, даже если они прекрасно справляются со своими обязанностями.

 

Сергей Чалов, руководитель отдела продаж JobHelp: «Что касается конфликтов, негативных личностных моментов и обстановки в коллективе, мое мнение – нужно пресекать любое негатив. В работе, особенно в продажах, очень важно моральное состояние сотрудников, чем оно выше, тем выше производительность труда, работоспособность, людям нравится ходить на работу, они идут туда «с удовольствием», ну или хотя бы не через силу. Если один сотрудник, условно, выполняет свои обязанности на 150%, но при этом вносит тонну негатива – его нужно убирать, поскольку остальные, например 4 сотрудника, будут работать на 70-80%, так как их моральный уровень снизится. И заменив одного со 150% на простого со 100%, мы получим рост других 4-х сотрудников: 20% х 4 = 80%, условно. Это экономическое обоснование и мое видение подобных ситуаций, много раз проходил такое, пока работает. Есть, конечно, и система, при которой сотрудников держат в постоянном напряжении и стрессе, это позволяет выжимать по 110% из всех, но приводит к быстрому выгоранию и текучке кадров».

15.09.2020