Сотрудник, который перерос свою должность, – одна из наиболее типичных проблем, к которой сталкиваются HR-специалисты и руководители маленьких и средних компаний. Потому что, в условиях вечного дефицита персонала и бюджета, сначала мы ищем хорошего специалиста, на все руки мастера, который мог бы один закрыть сразу несколько зон ответственности. А потом вынуждены придумывать способы удержать этот ценный кадр, когда ему становится тесновато в этих зонах и хочется карьерного роста. Но не увольняться же самому, чтобы освободить ему место?

 

В крупных корпорациях такого сотрудника включают в кадровый резерв, планомерно обучают, могут перевести в другой департамент и т.д. Но и возможности небольшой компании не так ограничены, как кажется на первый взгляд. Однако, прежде чем устраивать танцы с бубнами вокруг незаменимого специалиста, нужно ответить на вопрос – а стоит ли?

 

Действительно ли сотрудник перерос свою должность?

 

Или просто поймал звезду? Так бывает у людей с неровной самооценкой при добрых начальниках. Ещё вчера у работника были ошарашенные глаза, он не знал, с какого боку подступиться к большинству своих задач и был готов уволиться практически каждый день, считая себя профнепригодным. Руководитель его всячески приободрял, поддерживал, говорил, что не боги горшки обжигают, всем сложно погружаться в нашу специфику, но ты обязательно справишься, я в тебя верю.

 

Ежедневные терапевтические беседы в сочетании с регулярным обучением дают результат: сотрудник уже несколько месяцев (а то и год) стабильно справляется со своими обязанностями. И тут маятник его самооценки отклоняется в другую сторону: я всё могу, собаку съел на своей теме, на мне тут всё держится, а повышать не спешат, зарплату тоже не прибавляют, спасибо и того не всегда дождёшься. Недовольство ситуацией нарастает, человек трудится спустя рукава, не упускает случая покритиковать решения руководства и стратегию компании, обновляет резюме. Однако это ещё не значит, что пора придумывать новые способы его ублажения.

 

Наоборот, «звёздного» сотрудника полезно приземлять. Рассказывать и показывать ему, в чём он ещё не так хорош, где регулярно косячит (просто теперь никто не готов закрывать на это глаза), какие у него есть зоны ближайшего развития и что без подробных ЦУ начальника он всё ещё ноль без палочки. Наиболее адекватных подобный холодный душ приводит в чувство. Другие обижаются и ходят с поджатыми губами. Но обычно не увольняются. Потому что никто не предлагает им должности, соответствующие уровню их амбиций.

 

Сотрудник перерос свою должность, но возможностей для повышения нет

 

Первое, что стоит предпринять, это затеять разговор по душам. Действительно ли проблема в том, что не осталось профессиональных вызовов? И если да, то как данный сотрудник представляет себе дальнейший профессиональный и карьерный рост? Чтобы понимать, что вы можете ему предложить, какие перспективы у него действительно есть. Это самый честный и плодотворный подход.

 

Второй важный момент – уровень лояльности сотрудника компании. Потому что если лояльность по каким-то причинам потеряна, то бесполезно придумывать новые точки роста и прочие мотивационные схемы. Иначе получится, что под человека выделяются новые проекты, он за них берётся, а потом бросает и увольняется, не пройдя даже трети пути.

 

Потому что всё равно остаётся недовольным.

 

Константин, главный редактор: «У нас был именно такой случай. Очень хотелось удержать действительного талантливого журналиста. В ход пошло всё: повышение зарплаты, руководство новым проектом, должность заместителя редактора и пр. Каждый новый вариант гасил ситуацию на пару недель – месяц, а потом мочало, начинай сначала.

 

Истерики, хочу этого – не хочу этого. Потому что гораздо раньше где-то перегрузили человека, где-то недотянули. В итоге всё-таки расстались, но потрепав друг другу немало нервов».

 

Статус внутреннего эксперта

 

Сотрудник признаётся экспертом в каком-либо своём относительно узком или широком вопросе. Теперь его приглашают на все совещания, где поднимается данный вопрос, с ним советуются напрямую, а не через руководителя, и т.д. Человек ощущает свою значимость, участвует в принятии решений с соответствующим разделением ответственности, оказанное доверие и уважение льстят его профессиональному самолюбию. Заодно он глубже погружается в кухню управления компанией.

 

Статус внешнего эксперта

 

Так же, как и в предыдущем случае, сотрудник признаётся экспертом в каких-либо вопросах, но для «внешнего пользования»: он отправляется на профессиональные конференции, чтобы выступить по своей теме, отвечает на вопросы СМИ, может проводить какие-либо семинары для клиентов или партнёров. Одним словом, становится полноценным спикером компании на радость местного пиарщика. А для себя прокачивает навыки публичных выступлений. Чтобы СМИ и организаторы мероприятий относились к представителю компании серьёзнее, его должность на визитке может звучать совсем не так, как записана в трудовой – ещё одно лёгкое поглаживание эго.

 

Елена, директор по маркетингу и продажам: «Моё первое публичное выступление состоялось ещё в статусе ведущего маркетолога. Я готовилась две недели, репетировала и всё равно страшно трусила, дрожала в самом прямом смысле. Тем приятнее было в конце сорвать аплодисменты. С другой стороны, кто бы лучше меня представил результаты моих же маркетинговых исследований? С тех про публичные выступления – важная и приятная часть моей работы».

 

Учитель, тренер, гуру

 

Подходит сотрудникам с педагогической жилкой, которые любят делиться наработанным опытом. Им делегируется задача обучения новичков, подтягивания отстающих. Иметь своего внутреннего бизнес-тренера может оказаться выгодным во всех отношениях. Это дешевле, чем привлекать сторонние компании, снимает часть нагрузки с начальника (у которого вечно не хватает времени на полноценное обучение и проверку подчинённых), собственный сотрудник досконально знает продукт и бизнес-процессы компании.

 

Наиболее актуально для отделов продаж по причине частой смены кадров – всегда есть кого и чему научить.

 

Универсальный специалист

 

Расширяем функционал сотрудника. С предварительным обучением, если оно требуется. Был узким, но глубоким специалистом, теперь пусть становится заодно и широким. Конечно, есть более предрасположенные к этому профессии и менее предрасположенные. Круг задач пиарщика, маркетолога, HR-специалиста можно расширять практически до бесконечности, с юристом или логистом это провернуть несколько сложнее.

 

Единственное условие – области для дальнейшего развития следует выбирать и обсуждать вместе с сотрудником, чтобы они были ему действительно интересны. Иначе появление новых неприятных обязанностей, пусть даже дополнительно оплаченных, только ускорит уход специалиста, а не наоборот.

 

Будущий руководитель

 

Какой солдат не мечтает стать генералом? На самом деле, много какой. Но если всё-таки мечтает, можно удержать его в компании примерно на полгода-год, предложив индивидуальную программу подготовки к руководящей должности. Ведь вряд ли он сможет стать начальником в другой компании, уйдя с должности ведущего специалиста. А вот если с должности заместителя начальника, то шансы уже повыше.

 

Конечно, вместе с должностью ему делегируются и часть руководящих обязанностей, причём не только в период отпуска руководителя. Параллельно ведётся обучение своими силами или сотрудник может сам выбрать и оплатить себе курсы «молодого начальника», а вам остаётся лишь отпускать его туда и давать возможность применять в деле хотя бы часть полученных навыков. Подобная разгрузка может пойти директору на пользу – он наконец-то поднимет голову от рутины и сможет заняться важнейшими стратегическими задачами, на которые всегда не хватает времени.

 

Как обычно, снова есть условие: чтобы эта конструкция была жизнеспособной, в ней действительно должна быть необходимость для обоих сторон. Если у начальника в подчинении и так 1-2 человека, а работы не так чтобы невпроворот, то делать кого-то заместителем – очевидная профанация.

 

Руководитель проектной группы

 

Самый популярный способ удержания сильных сотрудников с руководящим потенциалом. Идея проекта может быть инициирована как сверху, так и снизу самим работником. Он становится во главе рабочей группы, а в идеале сам её собирает. И решает сложные и важные задачи ко всеобщему удовлетворению. Или не решает – так тоже бывает. Тогда спокойно остаётся на своём обычном рабочем месте.

 

Нужно учитывать, что даже если скомбинировать все эти методы и применить их к одному сотруднику, который на вес золота, «срок удержания» вряд ли превысит 1-2 года, если только за это время не откроются новые интересные карьерные возможности. Зачем же тогда всё затевать? Чтобы искать и готовить замену в спокойном режиме и, если потребуется, перестроить соответствующие бизнес-процессы, иногда даже поменять часть структуры компании.

 

Елена, директор по маркетингу и продажам: «За 5 лет на своём посту я вырастила и отпустила в свободное плавание нескольких сильных сотрудников. Да, расставаться было больно, сил в каждого было вложено немало, но всегда наступал момент, когда становилось понятно – мне больше нечего дать этому человеку. И держать его при себе, пусть даже закидывая деньгами, – чистой воды эгоизм. Зато теперь с удовольствием наблюдаю, как их карьера идёт в гору в других компаниях и даже в других странах».

 

Сотрудник перерос свою должность, есть возможность его повысить

 

Предположим, структура вашей компании вполне позволяет сформировать новый отдел под нового руководителя или вы уже давно задумывались, что данному отделу не помешает новый начальник. Означает ли это, что сотрудник, который перерос свою должность, должен быть автоматически повышен? Отнюдь нет. Хотя у нас зачастую принято воспринимать руководящий пост как награду за предыдущие достижения, а не как место, требующее совершенно иных знаний, умений, компетенций и уровня ответственности, нежели позиция специалиста.

 

Сергей Пак, генеральный директор JobHelp: «Да, у нас в компании были такие случаи, хоть и нечасто. Кого-то из таких сотрудников я делал руководителем или давал больший круг задач. Но, к сожалению, это приводило только к худшим результатам. И не потому, что сотрудника не обучили должным образом, а просто не хватало способностей, таланта для новой должности.

 

Например, у нас был лучший продажник, которого я в свое время сделал руководителем отдела продаж. В итоге сначала отдел продаж скатился в глубокие убытки, а потом и вовсе все менеджеры разбежались. То есть этот самый лучший продажник не смог объединить отдел и повести за собой ребят, не смог выстроить систему контроля и отчетов, не смог набрать новых сотрудников, не смог показать результат. Я со своей стороны пытался объяснять и обучать. Но это никак не помогло. 

 

Практика показала, что самое быстрое и эффективное решение в данном случае – брать руководителя со стороны, у которого уже есть необходимые навыки, квалификация и опыт. В моей компании не было, к сожалению, ни одного удачного опыта, когда бывший сотрудник, переросший свою должность, впоследствии полностью решал задачи на более высокой позиции. Я считаю, что в целом нужно при возможности давать новые задачи или расставаться».

 

Однако справедливости ради надо сказать, что большинство начальников всё-таки вырастает из хороших специалистов.

 

Главное – правильно оценить их потенциал и повышать не ради того, чтобы удержать, а ради пользы дела.

 

Можно ли предотвратить ситуацию перерастания должности ещё на стадии найма на работу?

 

Сергей Пак: «Думаю, что 100% можно. Просто нужно уже при приеме на работу обговаривать все условия на берегу и уточнять у кандидата его цели, мотивацию и т.д.»

 

Когда мы нанимаем нового сотрудника, вполне естественно желание выбрать лучшего из лучших. Чтобы он сразу втянулся в процесс и начал приносить если не прибыль, то ощутимую пользу. Но это может быть ловушкой, когда сильный и амбициозный профессионал в итоге оказывается на месте, где нет перспектив для роста ни вверх, ни горизонтально. Даже если полностью устраивает зарплата, на рабочем месте ему всё равно ску-у-у-у-учно.

 

Поэтому, при прочих равных условиях, лучше отдать предпочтение не самому лучшему, а тому, кто справится с поставленными задачами, если ему слегка подтянуть компетенции. А уж если условия неравные, например, самый лучший – это самый дорогой кандидат, то и думать нечего. Почти у любого сотрудника рано или поздно возникает мысль: «здесь я уже всему научился, надо двигаться дальше», но хотелось бы, чтобы она возникала не сразу после завершения испытательного срока. А хотя бы года через 2-3.

 

С другой стороны, в мире достаточно не самых амбициозных людей, хотя признаваться в этом немодно даже самому себе, не то что окружающим. Поэтому основная задача рекрутёра – так сформулировать описание вакансии, чтобы заинтересовать в ней именно нужную категорию соискателей, которые не рвутся покорять вершины и расширять горизонты. А готовы добросовестно, но спокойно отработать положенные 8 часов и засесть за любимый сериал. Или отправиться в спортзал, у кого какие предпочтения. Такие кандидаты вряд ли выдадут фееричный ответ на сакраментальный вопрос «кем вы себя видите через 5 лет», зато не будут переживать, что «мне уже 25, а я ещё не начальник».