Обучение сотрудников – животрепещущая тема для руководителей отделов продаж. Никто не вкладывается в развитие подчинённых больше них. В зависимости от того, как в компании организовано обучение продавцов, их начальник может тратить на этот процесс до 50% своего рабочего времени. Почему? Обсудим далее.

Изначально в этой статье мы планировали расписать признаки, по которым можно определить, будет ли менеджер по продажам работать долго и продуктивно. Или есть шансы, что он вскоре уволится. Или, что хуже, будет спокойно сидеть на своём месте, почти не принося пользы. Всякая проактивность, готовность браться за дополнительные задачи, замотивированность на результат и пр.

Однако в процессе обсуждения выяснилось, что оно так не работает. В полной мере оценить вышеперечисленные качества можно только после месяца-другого работы бок о бок, а то и дольше. Новичку осилить бы весь объём информации и разобраться в стандартном функционале, ему не до генерации новых идей. С мотивацией в процессе испытательного срока обычно у всех порядок, даже у тех, кто потом сдувается, как воздушный шарик.

А обучать любого менеджера по продажам надо сразу после приёма на работу. Поэтому перспективность менеджера приходится оценивать в процессе собеседования и первых дней сотрудничества.

Ольга Рогова, руководитель отдела по работе с клиентами JOBHELP: «Мне когда-то (лет 15 назад) довелось работать в крупнейшем автохолдинге РФ. Там теме обучения персонала, который общается с клиентами (менеджеры по продажам, менеджеры по страхованию, мастер-приемщик и т.д.), уделялось очень много времени, сил и денег. 

Собеседование было групповым и длилось часов 8. Каждого кандидата проверяли на эрудицию, умение свободно говорить на любую тему, способность доносить мысль. Например, было задание вытащить бумажку с пословицей и три минуты говорить о своем понимании этой пословицы, о своих мыслях на эту тему.

Потом в течение недели был «курс молодого бойца», где опять же тренер выявлял гибкость, конфликтность, умение выполнять задания (например, всю неделю задавать только открытые и альтернативные вопросы, даже во время перерывов на обед и кофе). Далее стажер месяц работал вместе с наставником (менеджером по продажам или мастером), и только после этого его выпускали к клиентам. Потому что у компании есть только один шанс произвести первое впечатление, и клиента в зале должен встречать профессионал.

Эта система, с одной стороны, затратна, но, с другой стороны, позволяет выявлять и отсеивать неподходящих кандидатов, а подходящих обучить нужным навыкам общения и знаниями по продуктам».

Почему менеджеров по продажам приходится так много учить

• Любой менеджер отдела продаж должен знать свой продукт глубоко и широко. Бухгалтеру или юристу достаточно иметь общее представление, чем торгует фирма (но не всегда); маркетолог знает продукт с одной стороны, а инженер или разработчик – с совершенно другой. Продавец же обязан и разбираться в технических деталях, и уметь отстраиваться от конкурентов. Большинство других специалистов могут погружаться в тему постепенно, по ходу работы, а «сейлз» должен быть подготовлен уже к первому разговору с клиентом. Поэтому первоначальное обучение на новом месте приходится проходить даже опытным менеджерам по продажам.

• Порог входа в профессию очень низок. В менеджеры по продажам идут люди самых разных специальностей. Кто-то из них имеет за плечами курсы, тренинги и опыт работы в других компаниях, но белые пятна в знаниях есть всегда (а системности, как правило, нет).

• У каждого бизнес-тренера свой подход к продажам, своё вИдение и своя концепция. В компанию может прийти опытный продавец, профессиональные установки которого будут если не противоположны принятым здесь, то основательно перпендикулярны (вот такая геометрия продаж). Всех разношёрстных новобранцев нужно привести к общему знаменателю как раз путём обучения.

Поэтому позицию руководителя отдела продаж в идеале должен занимать человек со значительной склонностью к наставничеству. Даже если для обучения новичков разработана специальная программа, в компании есть штатный тренер и всех продавцов регулярно оправляют на семинары на стороне. Начальнику отдела продаж приходится ежедневно учить, направлять, вдохновлять собственным примером, указывать на ошибки и мотивировать на новые свершения.

Мария, начальник отдела продаж: «Как-то к нам пришла девушка, которая оказалась фанаткой НЛП и прочих супер-приемов продаж. Своеобразный человек. С одной стороны, она была жадной до знаний и готова пахать. С другой стороны, наблюдались перекосы в эзотерику, от веры в гороскопы до визуализации мечты на заставке компьютера. Но не об этом речь, а о личном примере.

Первое время Оксана постоянно рекламировала мне курсы НЛП и пыталась убедить, сколько от них пользы. Однажды ко мне пришли ну очень недовольные клиенты (семейная пара), которые хотели расторгнуть договор, потому что у их объекта задерживался срок сдачи. Через два часа они вышли из моего кабинета с новым договором на квартиру большей площади в доме, который уже сдавался. После этого Оксана признала, что НЛП мне не нужен, и в моём профессионализме больше не сомневалась».

По каким качествам можно определить перспективного соискателя на этапе собеседования и в течение первых дней работы / обучения

Ум, скорость мышления

Менеджер по продажам должен быть умным. Не обязательно в академическом смысле. Но он должен иметь гибкий аналитический ум в сочетании в высоким эмоциональным интеллектом. Потому что под каждого клиента весь набор менеджерских знаний нужно перетасовывать, как камешки в калейдоскопе, чтобы каждому показать его личную привлекательную картинку. Продажи «по скриптам» возможны только в определённых узких сегментах. Также важна скорость восприятия новой информации и реакция на нее. 

Сергей Чалов, руководитель отдела продаж JOBHELP в г. Пскове: «Если человек «не великого ума», в продажах ему делать нечего. В большинстве случаев не получится продавать и общаться на одном уровне с директорами и ведущими лицами организаций, там дураков нет».

Мария: «Однажды меня очень просили взять на работу одну хорошую девочку. Что ж, хорошие менеджеры нам нужны всегда. Девочка действительно была милой и старательной, честно выучила всю заданную информацию по одному из объектов. Но шаг влево-вправо, и она плыла. Сложный вопрос – и человек в ступоре. Способность к импровизации стремилась к нулю. Даже из такого кандидата можно сделать нормального специалиста, если долго натаскивать (года два), хотя звёзд с неба он всё равно хватать не будет. Но зачем? Пришлось девочке вернуться консультантом в свой строительный магазин».

Умение признавать и исправлять ошибки

Один из маркеров ответственности. Никто из нас не робот, все мы иногда ошибаемся. Ошибки менеджеров по продажам иногда могут приводить к убыткам. Неисправленная вовремя ошибка – к убыткам очень существенным. Да и в целом работать с человеком, который всегда считает себя д’Артаньяном, а остальных вокруг – причиной своих неудач, не хочется в любом из отделов. Вкладывать в такого силы и знания – только зря время тратить.

Ольга Рогова: «Менеджер должен быть способен признать вину. Но важно, чтобы он знал, как исправить ошибку. Умел вырулить это всё с клиентом»

Желание работать и продавать

Желание работать = желание зарабатывать. Это могут быть и финансовые цели, и «блеск в глазах», и желание профессионально развиваться – всё индивидуально. При этом человеку должен нравиться сам процесс продаж в целом (в нашей стране пока ещё достаточно людей, которым в глубине души стыдно что-то «втюхивать»).

Сергей Чалов: «Это самый важный для меня критерий, я готов брать человека без опыта, который именно хочет работать, и обучать его с нуля. А не брать опытного сотрудника, который не хочет ничего делать, работает только «из-под палки».

Если у человека нет материальных стимулов, он не хочет заработать денег – это плохо. Могут быть сложности с мотивацией сотрудника. Но это уже техническая сторона вопроса мотивации, можно и с такими работать, просто более трудозатратно».  

Прочие важные качества менеджеров по продажам от руководителей JOBHELP

• Менеджер должен быть активным, но тактичным и гибким (зависит от воспитания и среды общения).
• Менеджер должен выполнять все поставленные задачи руководителя отдела продаж, каким бы странными они ему не казались.
• Менеджер должен иметь навык делового общения, грамотную речь, словарный запас, легкость в коммуникации.
• Менеджер должен уметь работать в команде (а не просто написать об этом в резюме). Это значит, что он должен понимать, компания – это единый механизм, где каждый выполняет свою функцию, и только при командной работе будет хороший результат. Не просто продал и «трава потом не расти». Только при грамотной продаже и слаженной работе всех отделов «продажа» станет фундаментом для долгосрочных взаимовыгодных отношений).
• Бесконфликтность (как с клиентами, так и с коллегами).
• Работоспособность (например, готов человек делать n холодных звонков или нет)
• Позитивность мышления, стрессоустойчивость, общий уровень положительного настроя.

Определение качеств менеджера по продажам на собеседовании и в тестовый период

Сергей Чалов: «У меня процесс подбора делится на два этапа. Первый – само собеседование, общение с соискателем. Как правило, только общие разговоры и стандартные конструкции, ничего примечательного. Потом идет второй этап – тестовый день. Когда менеджер по продажам берет в руки телефон и начинает звонить клиентам. Это по факту и есть «настоящее» собеседование. На котором уже более понятно, что человек может, что хочет, как работает, есть ли опыт, врал ли в резюме и т.д. У меня в этом плане простой подход, на второй этап (тестовый день), я приглашаю практически всех, вначале очень небольшой отсев, а далее уже по работе смотрю и оцениваю, стоит ли человек того, чтобы тратить на него время и силы.

Если человек хочет трудиться, работоспособен, оптимистичен и с опытом – не вижу ни одной причины его не брать на испытательный срок. Но, опять же, я считаю, что всё нужно проверять на «тестовом дне» или «гостевом периоде», у кого как называется. Сделать корректную оценку только по резюме и первичному собеседованию, не видя человека «за работой», достаточно сложно». 

Ольга Рогова: «Есть разнообразные тесты на выявление конфликтности, гибкости, клиентоориентированности и пр. Моё мнение, что лучше потратить ресурсы при приёме на работу и получить отличного менеджера, чем потом пинать ленивого хамоватого сотрудника и недополучать прибыль от продаж. Это большая работа для HR компании, но она того стоит».