Давайте рассмотрим и обсудим достаточно типичную ситуацию. Обещаем, что сделаем из неё нетипичные выводы.

Итак, в тридевятом царстве в одном отделе есть ценный сотрудник с какими-нибудь относительно уникальными компетенциями, который в том числе ценит сам себя и хочет себе лучших условий: зарплату повыше, индивидуальный график, возможность работать на удалёнке, хотя в компании это не предусмотрено, и т.п. Если этих условий ему не предоставить, он готов уволиться, так как уверен в своей востребованности на рынке труда.

Начальник отдела тоже ценит сотрудника и хотел бы предоставить ему эти преференции, но такие вопросы в компании решает не линейный руководитель, а директор по персоналу, коммерческий или генеральный директор. В общем, кто-то из топ-менеджеров. И этому топ-менеджеру абсолютно всё равно, уволится ценный кадр или нет: спрашивать результат он будет с начальника отдела, а какими методами результат достигается – не его забота. Как начальник может убедить генерального директора, что за этого специалиста нужно побороться?

Скажем сразу. Убедить сложно, но можно. Желательно с цифрами в руках: какую зарплату сейчас запрашивают аналогичные специалисты на job-сайтах; сколько клиентов и денег потеряет компания, пока мы наймём новичка и обучим его специфике работы компании, и т.д.

Сложность в другом. В этот момент происходит столкновение двух мировоззрений: «Незаменимых людей нет» и «Самое ценное, что у нас есть – это наши кадры». На первый взгляд (особенно если это взгляд сотрудников уровня линейного руководителя и ниже), топ-менеджеры позволяют себе опрометчиво разбрасываться отличными специалистами. Как будто работники, знающие себе цену и отстаивающие свои интересы, для них нечто вроде камешка в ботинке, который лучше вытряхнуть. Однако если копнуть поглубже, окажется, что дело совсем не в том, что высшее руководство компании не заинтересовано в людях. В чём оно тогда ещё может быть? А вот в чём:

• Начальник отдела стал начальником не так давно. Коллектив отдела достался ему «по наследству». Он ещё ни разу не сталкивался с увольнением подчинённого, поиском и обучением нового сотрудника, и у него панический страх перед этими задачами, поэтому он готов вцепиться руками и ногами в имеющихся специалистов и бороться за них до последнего. Хотя по факту ничего «сверхъестественного» в них нет.
• Опять же из-за неопытности начальник может бояться, что не найдёт сотрудника лучше нынешнего. Способность «отпускать» людей из компании проходит с опытом. Каждый из нас мнит себя уникальной личностью, достойной индивидуального подхода (а не только представители поколения Z, как принято считать). Руководитель, стаж которого меньше 2-3 лет, также уверен в уникальности если не каждого, то лучших из своих сотрудников. Это потом, когда через его отдел пройдут 20-30 человек, он будет воспринимать угрозу увольнения «звезды» совершенно спокойно. Да, придёт не такой же сотрудник, а другой. Не лучше и не хуже, а просто другой. Не такой талантливый, зато более ответственный и исполнительный. Не такой коммуникабельный, зато с великолепными аналитическими способностями и т.д.

Сергей Пак, генеральный директор JOBHELP: «Если начальник неопытный, действительно морально сложно отпускать сотрудника и кажется, что без него компания пострадает. На самом деле руководитель со стажем четко понимает, что любому специалисту можно найти замену, просто иногда на это требуется чуть больше времени».

Николай, исполнительный директор: «В начале своей карьеры руководителя я периодически обижался на генерального директора, который легко отправлял большинство персонала «на выход». А с течением времени я его очень хорошо понял. Уже нет желания танцевать с бубном вокруг очередного Васи с его личными хотелками и заморочками – сколько таких уже было и сколько ещё будет».

• Начальник отдела вполне может нанять и обучить нового сотрудника, но не хочет тратить на это время и силы. Ведь это целый комплекс проблем от придумывания вопросов для собеседования и разработки тестового задания до перераспределения задач уволившегося работника на оставшихся специалистов или даже на себя самого. Иногда вообще приходится работу всего отдела перестраивать.  Гораздо менее энергозатратно выбить повышение зарплаты и не допустить увольнения.

Алёна, директор по маркетингу и продажам: «За 15 лет моей карьеры ещё ни одна компания не развалилась из-за увольнения ключевого сотрудника. Тем или иным образом, с новыми людьми на борту, но корабль плывёт дальше. Даже после моего ухода в долгосрочный декрет ничего не развалилось. Хотя видоизменилось сильно».

• Сотрудник, который хочет уволиться, на самом деле перерос свою должность и ему банально скучно в компании. Однако он готов поскучать и отказаться от профессионального развития на какое-то время за прибавку к зарплате в 20-30%. Правда, если ему сделают интересное предложение, он всё равно уйдёт. Опытный топ-менеджер это видит. А линейный руководитель, который несколько лет прошагал рядом со своим верным помощником, нет.
• Топ-менеджер в принципе недоволен возникновением «незаменимого» сотрудника, так как это всегда несёт риски для компании, и пытается исправить ситуацию, пока она не зашла слишком далеко.

Сергей Пак: «Руководитель отдела может быть виноват именно в силу своей неопытности. В любом случае после возникновения подобных ситуаций чаще всего управленец сделает соответствующие выводы и постарается не допускать «незаменимости».

Если у сотрудника ключевая позиция, всегда при возможности нужно иметь потенциальную замену. Пусть даже это будет приводить к возникновению дополнительных затрат». 

• Когда начальник принимал нового сотрудника на работу, то, пытаясь его привлечь, надавал обещаний, но не смог обеспечить их выполнения. Например, легко согласился, чтобы человек 2 дня в неделю работал из дома, а потом Служба безопасности оказалась категорически против.

Татьяна, юрист: «Когда меня приглашали на нынешнюю работу, оклад меня не особо впечатлил. Зато были обещаны хорошие премии. Однако после того, как я прошла испытательный срок, из головного офиса было спущена разнарядка «резать косты». Выплата премий стала невозможной. Вот теперь думаю, уволиться или остаться, потому что в целом мне в компании всё нравится, но работодатели, готовые платить мне больше, тоже есть».

Попробуем сделать выводы. Если у линейного руководителя не получается убедить топ-менеджера предотвратить увольнение ключевого сотрудника, щедро отсыпав ему каких-нибудь плюшек, то, возможно, сотрудник не такой уж ключевой, а у самого руководителя имеются скрытые (или очевидные) мотивы удержать «звезду».

Осознание этого факта поможет не обижаться на высшее руководство, не ныть, как будет сложно жить и работать без такого ценного кадра, а найти реальные аргументы в защиту специалиста. Если они есть, конечно.