Успех реализации бизнес-проектов любой сложности напрямую зависит от слаженной работы всего коллектива. Это как пит-стоп в «Формуле-1», когда все действия согласованы, участники четко знают свои задачи и очередность, а любая заминка может стоить гонщику победы. Если же каждая структурная единица является отдельной (пусть даже сплоченной) командой, которую заботят только собственные интересы и результаты, организация никогда не сможет стать единым механизмом и добиться ощутимого успеха. Еще хуже, когда отделы, управления и даже департаменты начинают вступать в противодействие с коллегами из других подразделений и перекладывать друг на друга ответственность за «косяки», неизбежно возникающие в такой обстановке. Какие преимущества дает компании эффективная коммуникация и что стоит предпринять руководству, чтобы работа команды по слаженности напоминала швейцарские часы? Начинаем разбираться.

Что дает бизнесу?

Эффективное взаимодействие между структурными единицами подразумевает, что на любой запрос одного подразделения другое готово предоставить ответ в кратчайшие сроки и с минимальными уточнениями или вообще без них. В основе грамотно выстроенной коммуникации лежат понимание общих целей, четкое распределение обязанностей и зон ответственности, а главное – взаимное уважение. Каждый отдел должен знать, как его работа взаимосвязана с деятельностью других подразделений. И тогда бизнес получит в свою копилку целый ряд важных факторов, напрямую влияющих на производительность, а значит, и прибыль:

• улучшение качества продукции и услуг;
• повышение уровня вовлеченности и мотивации персонала;
• установление порядка в бизнес-процессах;
• повышение лояльности сотрудников и их доверия к работодателю;
• снижение текучести кадров.

Можно ли обойтись?

Отсутствие взаимодействия между подразделениями может привести к тому, что каждое из них начнет «шить свою часть костюма» с учетом узкой специализации, итоговый общий результат будет плачевным, а претензии непонятно кому предъявлять. Например, финансисты начнут делать упор на снижение затрат, а отдел маркетинга – стремиться к вводу новой продукции и расширению рынка. Такая рассогласованность может иметь негативные последствия, такие как:

• упущенные возможности;
• сорванные сроки;
• падение продаж;
• дублирование задач;
• производственные конфликты;
• ухудшение морального климата в коллективе.

Какие бывают барьеры и подводные камни?

Часто основным препятствием, мешающим эффективному взаимодействию, становится нехватка, а иногда и полное отсутствие информации о том, какие задачи решают коллеги из соседних подразделений, к каким промежуточным результатам они стремятся. В итоге возникает недопонимание, которое может стать причиной конфликтов. Есть и другие барьеры:

1. Разногласие поколений. Каждому из них присущи собственные особенности поведения.  Специалисты старшего возраста часто избегают обращаться за помощью к молодым коллегам. Некоторые считают, что в силу жизненного опыта могут сами найти выход из любой ситуации. Они уверены, что чье-либо содействие или совет им не потребуется, пусть даже в ущерб общему делу. В свою очередь молодое поколение иногда проявляет излишнюю активность в стремлении наладить коммуникации со всем окружением, вызывая у старших коллег раздражение и неприятие.
2. Нежелание обмениваться опытом и информацией. Причиной может стать нездоровая конкуренция, когда коллег из отделов, которые должны работать в тесной связке, вместо этого «сталкивают лбами». Например, втягивают в соревнования, где главный приз достанется тому подразделению, чьи достижения руководство оценит выше по своему усмотрению.
3. Рассинхронизация процессов. Каждая мини-команда использует свои рабочие методы, создавая и увеличивая информационный разрыв. Например, отсутствие общих регламентов может вызвать задержки в передаче важных сведений между подразделениями. Это приводит к сбоям в работе и увеличивает количество ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
4. Отсутствие взаимоуважения. Так происходит, когда какое-либо из подразделений считает себя основным в организационной системе, чей вклад в общий результат сложно переоценить. К «соседям» сотрудники таких структурных единиц обычно относятся свысока, считая работу других легкой прогулкой и не упуская возможности вынести на обсуждение промахи коллег.

Как выстроить эффективное взаимодействие?

Разработка регламента

Необходимо четко и понятно прописать, как подразделения должны взаимодействовать друг с другом, указав порядок, сроки предоставления информации и ответственность за невыполнение указанных правил. Например, установить, что определенные задачи должны рассматриваться в приоритетном порядке и с ускоренным согласованием, а более сложные вопросы следует прорабатывать более детально. Документ поможет избежать спорных ситуаций, когда каждый отдел пытается спихнуть на коллег вину за невыполнение поставленной цели. Однако важно обойтись без лишней бюрократии, давая структурным единицам возможность не перекраивать полностью свои уже устоявшиеся процессы, а иметь возможность их адаптировать, приводя к «общему знаменателю». Возможно представление регламента в форме тренинга с дальнейшим небольшим тестированием для закрепления материала.

Внедрение CRM-системы

Автоматизация рабочих процессов ускоряет и упрощает координацию между подразделениями, позволяет фиксировать задачи и оптимизировать передачу информации. Кроме того, CRM обеспечивает прозрачность и облегчает доступ к данным, помогая повысить качество обслуживания клиентов.

Информирование о деятельности коллег

Если сотрудники одного подразделения смутно представляют, какие задачи решают их коллеги из смежных команд, об эффективной коммуникации можно забыть. Для повышения информированности и вовлеченности персонала можно предпринять следующие действия:

• Организовывать регулярные деловые встречи специалистов структурных единиц, работающих в тесном контакте. Например, маркетологов с менеджерами по продажам, а снабженцев – с отделом логистики. Совместные обсуждения помогут не только решить общие проблемы, но и понять особенности работы смежных подразделений, избавляя от ложных убеждений в «бесполезности» коллег.
• Использовать корпоративный портал, организовывать рассылки по почте и в мессенджерах для информирования о новостях и изменениях, происходящих в компании, а также об успехах и достижениях отдельных подразделений. Также стоит предоставить работникам доступ к организационной структуре, чтобы можно было понять, кто чем занимается и к кому обращаться по тем или иным вопросам.

Организация совещаний

Регулярные встречи генерального директора и руководителей структурных подразделений – один из эффективных инструментов выстраивания коммуникации. В процессе совещаний обсуждаются текущие вопросы, оцениваются достигнутые результаты и строятся дальнейшие планы. Главы структурных единиц имеют возможность поделиться позитивным или негативным опытом, передавая затем полученную информацию в свои подразделения. Так нужные сведения будут доведены по цепочке до каждого работника.

Работа над проектами

Совместная деятельность способствует объединению отделов, позволяя сплотить сразу несколько различных команд. Каждой из них в общем деле ставится своя задача и требуемый результат. Сотрудники всех структурных единиц должны знать и понимать задачи и цели своих коллег, занятых в проекте. Совместные обсуждения и мозговые штурмы отлично способствуют укреплению взаимодействия между линейными сотрудниками.

Поощрение обмена опытом

Некоторые подразделения держатся особняком, предпочитая сохранять свой опыт и удачные наработки внутри мини-коллектива. Задача руководства – убедить подчиненных в том, что только объединенными усилиями можно добиться общего успеха. Например, можно наладить открытый диалог после завершения проекта, чтобы дать сотрудникам возможность не только обменяться удачными наработками, эффективными приемами и внести предложения, но и расширить круг контактов. Такой подход поможет укрепить взаимодействие и повысить доверие отдельных команд друг к другу.

Сдерживание конкуренции

Соперничество между разными отделами вряд ли приведет к повышению эффективности их работы, а вот конфликтов вполне может добавить. Конкурсные мероприятия способны создать помехи в передаче опыта и обмене информацией, снизить мотивацию и интерес к трудовым обязанностям, а также вызвать неприятие и даже ненависть к победителю.

Проведение ротации

Горизонтальное карьерное развитие, когда сотрудник переходит из одного подразделения в другое, помогает укреплению внутрикорпоративных связей. Часто работник, обладающий нужными знаниями, компетенциями и мечтающий о смене направления деятельности, не знает, как это можно сделать. Если в организации имеются прописанные на этот случай регламенты, у сотрудника появляется мотивация заранее изучить работу коллег, что расширяет его взгляды на компанию в целом.

Неформальные мероприятия

Встречи, корпоративы, спортивные мероприятия и тимбилдинги в различных форматах разрушают преграды и укрепляют взаимоотношения между различными подразделениями. После их проведения сотрудникам и в работе становится комфортнее общаться, им удается лучше слышать друг друга. Вряд ли кто-то откажет в помощи коллеге, с которым еще вчера азартно решал сложную головоломку или в прямом смысле шел в одной связке.

Налаживание коммуникации между подразделениями – задача комплексная. Каждая организация решает ее по-своему, выбирая подходящие методы и инструменты. Важно определить, какие проблемы во внутрикорпоративном взаимодействии требуют особого внимания, тогда в дальнейшем на основе имеющихся сведений можно будет создать условия для продуктивной командной работы. Качественная коммуникация и полноценный обмен информацией между подразделениями позволяют компании легче адаптироваться к любым изменениям, происходящим на рынке, и быстрее добиваться успеха.