Никто не любит увольнять. Вот самому с помпой уволиться – это да. Как в самых знойных мечтах: швырнуть заявление ненавистному начальнику на стол, высказать всё, что накипело, и заявить, что уходишь на крутой проект с зарплатой в два раза выше. А начальник пусть рвёт на себе волосы и плачет: «Как же мы теперь без него! И почему раньше не ценили?».

В обратной ситуации – когда есть кого уволить и за что – руководители, наоборот, обычно тянут до последнего. Доходит до абсурда: подобный персонаж регулярно заводит речь об увольнении (слишком много работы, мало платят и т.д.), и начальник каждый раз ведёт с ним душеспасительные беседы, уговаривая остаться. Откуда возникает страх остаться без сотрудника, пусть даже самого плохонького? Как с ним бороться? И надо ли?

Все причины, по которым руководители не спешат расстаться с не устраивающими их работниками, можно разделить на три категории, которые мы рассмотрим ниже.

1. Психологические причины

• Желание остаться «хорошим» в глазах подчинённых. Эта потребность особенно сильна, если начальник раньше был их коллегой, а потом получил повышение. Или если в коллективе сложились особо душевные отношения. Вот вы все друзья, всё друг о друге знаете, буквально детей друг у друга крестите. Как тут проявить начальственную власть и избавиться от одного из друзей, даже если он объективно не тянет? Понятно, что после этого мир никогда не станет прежним. Ну, не мир, но отдел точно.
• Невозможно уволить сотрудника, так как это всё равно что избавиться от одного из членов семьи – самое настоящее предательство. Характерно для маленьких компаний, где все давно трудятся бок о бок. Особенно если начальник и подчинённый когда-то начинали вместе.
• Жалко сотрудника. Так как руководителю известно о его сложных жизненных обстоятельствах.
• Консервативность и даже ригидность начальника, когда человек крайне не любит что-то менять: «работает – не трогай».
• Начальник не так давно стал начальником, поэтому уверен, что должен работать с тем коллективном, который ему достался от предшественника, и боится что-либо предпринять, чтобы не развалились отлаженные процессы.

Виктория, начальник отдела финансовой аналитики: «Недавно общалась с одногруппником по MBA, он сказал, что в прошлом году избавился от всех худших сотрудников, а в этом году планирует избавиться от всех середнячков, оставив только лучших. Возможно, в таком подходе есть свой смысл. Но в нашей компании так не принято. Предполагается, что хороший руководитель должен уметь сработаться с любым человеком, любого подтянуть до нужного уровня.

Хотя в моем отделе как раз сейчас появился кандидат на вылет. Он никогда звёзд с неба не хватал, и я решила посадить его на самые простые рутинные операции, которые всё равно кто-то должен делать. Но после того, как из-за коронавируса всех отправили на удалённую работу и ввели систему мониторинга, выяснилось, что на эту рутину он тратит полтора часа в сутки. В отделе персонала сразу спросили, почему у меня висит открытая вакансия, в то время как такого лоботряса пригрела. А он за эти полтора часа ещё умудряется ошибок наделать, и потом только глазами хлопает, когда на них указываешь».

2. Затраты на увольнение и поиск нового сотрудника

Здесь имеются в виду затраты как материальные, так и временные и энергетические.

Наём нового сотрудника никогда не бывает бесплатным, даже если взяли первого же кандидата, которого кто-то привёл по знакомству. Так как в любом случае руководитель отдела и/или менеджер по персоналу тратит время на заявку, описание вакансии, предварительные переговоры, собеседование, разработку и проверку тестового задания и пр. А это время оплачиваемое, которое можно было бы потратить на другие рабочие задачи.

Материальные затраты достигают максимума, когда уволенному нужно выплатить компенсацию в размере двух окладов, а потом заплатить агентству за подбор нового специалиста.

Есть начальники, которые любят проводить собеседования (обычно они не столько смотрят на соискателя, сколько себя показывают). Но для большинства необходимость отвлечься от текущих дел (как водится, суперсрочных и суперважных), чтобы заняться рекрутингом, – весьма досадная ситуация. И они стараются её не допускать.

3. Время и силы на обучение и адаптацию нового сотрудника

Это, пожалуй, самая большая неприятность, связанная со сменой персонала. Необходимость снова «строгать из полена Буратино» напрягает руководителей больше всего. Да, через какое-то время новый сотрудник начнёт работать гораздо эффективнее того, кого он сменил. Но период, когда всё развалится в той или иной степени, а новичку придётся уделять максимум внимания в ущерб остальным задачам, всё равно придётся пережить. И на это очень сложно решиться.

Сергей Пак, генеральный директор JobHelp: «Возникновение затрат времени и денег действительно является веской причиной. Например, когда сотрудник работает достаточно долго, он уже много чего знает в компании и за счет опыта делает все быстро и почти без ошибок. Очевидно, что при резком увольнении такого сотрудника могут быть потери, так как чтобы обучить нового, нужно некоторое время. Понятное дело, что работодателю лень тратить время и силы, чтобы увольнять, заново искать и обучать нового».

Ущерб от «кандидата на вылет»

Тем не менее, если посчитать, какой ущерб наносит компании сотрудник, которого давно пора уволить, то поставить подпись под приказом будет гораздо легче.

Во-первых, это прямой финансовый вред. Из-за допущенных ошибок, которые приходится исправлять, работы, которую за ним приходится переделывать, потерянных или ненайденных новых клиентов и т.д.

Во-вторых, когда руководитель вынужден постоянно нянчиться с нерадивым подчинённым, он гораздо меньше времени уделяет достойным сотрудникам. В результате последние остаются одновременно перегруженными работой и недомотивированными, профессионально выгорают и сами приносят заявление на увольнение. Отсюда возникает эффект, когда худшего работника «хранит судьба» – его бы давно уволили, но всё время приходится искать замену кому-то ещё.

В-третьих, худший сотрудник становится ориентиром для всех остальных. Он показывает, «как можно»: можно не напрягаться и работать спустя рукава, можно игнорировать поставленные задачи, можно быть недисциплинированным и безответственным, можно иметь бесконечный список претензий и устраивать регулярные скандалы. В итоге весь отдел очень быстро деградирует.

Сергей Пак: «Если сотрудник не справляется со своими задачами, самый большой ущерб – материальный в виде убытков. Например, когда сотрудник часто ошибается, это приводит к падению качества продукта/услуги. В результате страдает клиент, который остается недовольным. На некоторых позициях действительно важна дисциплина, так как неоперативное и несвоевременное реагирование также может приводить к падению качества услуги для клиентов. Но самое ощутимое, когда со своими обязанностями не справляется руководитель. Плохие результаты в этом случае показывает целой отдел, который может оказывать влияние на весь бизнес». 

Есть множество историй, когда руководитель долго собирался с духом (ну, или были другие обстоятельства), наконец-то уволил плохого сотрудника и понял, что это стоило сделать ещё пару лет назад – настолько стало лучше. И нам не удалось раскопать ни одной истории, когда такому работнику дали ещё один шанс и он его полностью оправдал.

Сергей Пак: «Опишу ситуацию. Сотрудник продолжительное время работает на одной позиции в компании и хочет расти. А текущая работа уже как бы поднадоела. С одной стороны понимаешь, что оставлять его на текущей позиции уже нельзя, так как он уволится. С другой стороны, есть понимание, что с более серьезными обязанностями он не справится. Возникает внутреннее колебание и надежда, что вдруг справится. Хотя объективно будет только хуже. Ты даёшь шанс, который не приводит к результату. В итоге всё заканчивается расставанием.

Впрочем, одна история всё-таки нашлась.

Елена, директор по маркетингу и продажам: «Когда-то второй шанс дали лично мне. Это было на самом первом месте. Я действительно неэффективно работала, так как параллельно писала диплом, а это было в те времена, когда для сбора информации требовалось сидеть в библиотеке, а текст набирался ночами на компьютерах знакомых. Ну и повозмущаться любила по причине молодого идеализма и недостаточного понимания, как всё-таки устроен этот взрослый мир. Коллеги заступились за меня перед начальницей, угроза увольнения миновала, я постепенно пришла в норму и проработала в этой компании ещё несколько лет».

Так что если перед вами очень молодой сотрудник, в котором вы видите потенциал, то можно не спешить с увольнением. Весьма вероятно, что со временем он пообтешется и превратится во вполне приличного специалиста. При условии адекватной обратной связи, конечно.

Как решиться на увольнение

Большинство начальников отдают себе отчёт в том, что, не решаясь уволить сотрудника, который давно это заслужил, они просто проявляют малодушие, оттягивая неизбежное. И напоминают лесоруба из притчи: «Некогда топор наточить, лес рубить надо». Но статус-кво может сохраняться годами. Как облегчить себе расставание с худшими работниками:

• Не относиться к увольнению так, будто приговариваете к высшей мере наказания. Как говорится, ничего личного, просто бизнес. Люди найдут себе новые места работы, возможно, более подходящие, чем нынешние. Здорово дружить с подчинёнными, но результат важнее. А если не важнее, то это уже совсем другая история.
• Думать не только о предстоящих трудностях, но и о том, как будет хорошо, когда не понадобится с лупой перепроверять каждый отчёт или ежедневно препираться по любому поводу. Да, понадобятся определённые усилия и терпение, но коллективный опыт обещает – станет лучше.
• Искать сотрудника в пассивном режиме, даже если прямо сейчас он не требуется. Всегда нужна подстраховка. Если же начинать поиск в момент увольнения, то можно в спешке взять не самого достойного специалиста и в итоге только потерять время.
• Очень и очень внимательно относиться к подбору каждого нового сотрудника, оценивая как его профессиональные, так и человеческие качества. И при любой возможности собирать рекомендации с прошлых мест работы. Это резко снижает вероятность того, что сейчас ты возьмешь сотрудника, который покажется тебе достойным. А потом это аукнется так, что мало не покажется. Новенькие сотрудники ведь поначалу чаще всего не показывают себя сразу. А узнавать их начинаешь только на продолжительном отрезке. Постепенно всплывают все плюсы и минусы.

Сергей Пак: «Если есть хоть какие-то сомнения в сотруднике и появляются мысли, стоит ли его увольнять, всегда лучше это делать как можно быстрее. Даже если морально это сложно».