Теме борьбы с прокрастинацией посвящено изрядное количество книг и не меньшее количество статей в интернете. В большинстве из них даются советы, которые можно применить только к самому себе. Уже каждый из нас знает, как есть «лягушек» и «слонов», а самое популярное поощрение за завершенные задачи регулярно откладывается на талии. Но что делать, если волынщик и канительщик – ваш подчиненный, коллега, с которым вы работаете над одним проектом, или даже начальник? И можно ли искоренить прокрастинацию на уровне организации? Сложно, но можно!

Ещё несколько лет назад самым популярным способом борьбы с офисной прокрастинацией было отключение доступа к социальным сетям. Уже тогда эта мера была неоднозначной, а сегодня она так и вовсе бессмысленна, ведь интернет и соцсети у всех в смартфонах и планшетах. Не менее спорный момент – штрафы за срывы сроков. Когда время начинает поджимать, человеку становится проще смириться со штрафом, чем мобилизовать себя на работу. Так какие есть альтернативы?

Новый год 4 раза в год

Подавляющее большинство компаний и их сотрудников живут с «годовым мышлением». Менеджерам по продажам выставляются планы на месяц, бухгалтеры сдают отчетность раз в квартал, но конечные результаты работы остальных (особенно руководителей) оцениваются раз в год – в декабре. Тогда же формируются планы на следующий год, определяются KPI и пр. В итоге в начале года ценность каждого рабочего месяца, недели и дня не ощущается, а где-то с середины осени наступает пора трудовых подвигов – бюджеты срочно осваиваются, запускаются грандиозные маркетинговые акции и т.д.

Перейдите к поквартальному планированию и подводите итоги раз в три месяца. Тогда ваши сотрудники будут совершать трудовые рывки не раз в год, а четыре раза (и даваться они будут меньшей кровью). Внедрение одного этого принципа иногда позволяет компаниям увеличить свою эффективность на 50%.

Конец года – ориентир для измерения успехов и неудач, финишная черта. Именно это дает ощущение необходимости своевременных действий, люди начинают «чувствовать время». Встречайте условный Новый год каждые 12 недель (как рекомендует Майкл Леннингтон) и прокрастинация ваших сотрудников сократится в четыре раза.

Обеспечение внешней и внутренней ответственности

Всех людей можно разделить на четыре категории в зависимости от того, как они реагируют на ожидания – внешние (сроки, правила, общепринятые нормы и т.д.) и внутренние (наши обещания самим себе). Эта классификация, разработанная Гретхен Рубин, не строго научная, зато замечательно практичная:

1. «Поборники» - активно реагируют и на внешние, и на внутренние ожидания. Это «самонаводящиеся» люди, им нетрудно исполнять свои обязательства, следовать решениям или укладываться в сроки. Они всегда составляют списки дел и стремятся их выполнить, расстраиваются, когда что-то идёт не по плану. Именно они, учась в вузе, сдают дипломные работы досрочно. Очевидно, что эта категория сотрудников наиболее проста в управлении. Всё, что требуется – задать правила, объяснить ожидания и установить конечную дату выполнения задачи.


2. «Скептики» - подвергают сомнению внешние ожидания, но стремятся соответствовать внутренним. Их обычный вопрос «А действительно ли это нужно делать?». Они предпочитают хорошо обдуманные решения на основании собственных выводов. Поэтому очень любят собирать информацию и всестороннее исследовать вопрос. Руководителям-«скептикам» бывает сложно принять окончательное решение – они постоянно просят ещё что-то проверить, узнать, пересчитать. Внешнее давление «скептика» раздражает, поэтому при работе с таким человеком нужно постараться перевести внешнее ожидание во внутреннее. Ему нужно не просто поставить задачу, но и объяснить, зачем она нужна, и предложить самому определить срок выполнения.


3. «Должники» - с готовностью реагируют на внешние ожидания, но сами с собой договориться не могут. Именно они посещают фитнес-клуб только за компанию с друзьями, оповещают всех окружающих о намерении бросить курить и спорят на большую сумму денег, что завершат какое-то важное для них дело. Чтобы «должник» не канителился, ему как раз нужно внешнее давление – не только конечная дата сдачи работы, но и промежуточные контрольные точки, а также регулярные пинки вопросы «как всё продвигается». Привлеките его к командной работе, чтобы от его результатов зависели остальные, и «должнику» совесть не позволит подвести коллег.


4. «Бунтари» - сопротивляются всем ожиданиям.  Они всегда хотят иметь выбор. Это творческие натуры, которые могут заниматься только тем, чем хотят, и только тогда, когда хотят. Такие фразы как «люди на тебя рассчитывают», «ты же сказал, что сделаешь» и «это последний срок» не производят на них никакого впечатления. Основные методы работы с «бунтарями» – стараться не спровоцировать дух противоречия и делать так, чтобы им хотелось выполнить свою задачу, без давления «надо». Хотя иногда они хорошо реагируют именно на вызов: «Я им всем покажу!».

«Поборников» и «бунтарей» в процентном отношении относительно немного. Поэтому при работе с группой людей лучше сочетать методы, рекомендуемые для «скептиков» и «должников».

Совещание как способ прокрастинации

Некоторые люди очень любят совещания, так как это прекрасный способ имитации бурной деятельности. Сначала полчаса собираются все приглашённые, обмениваясь последними новостями, потом бурная дискуссия с лирическими отступлениями, и вот уже двух рабочих часов как не бывало. А если перемножить эти два часа на число участников и их среднюю зарплату в час… Вот некоторые приёмы, позволяющие проводить совещания более эффективно:

• Назначать некруглое время начала совещания, например, 11.37. Это помогает бороться с опозданиями.
• Определять время не только начала совещания, но и окончания. Если участники будут знать, что на принятие всех решений у них 40 минут, то будут более лаконичны.
• Проводить совещания стоя. Тоже способствует тому, чтобы речи стали краткими и по существу.
• Записывать совещания на диктофон. Знание, что ведётся запись, помогает не отвлекаться от темы. А потом проще составить протокол и не остаётся спорных моментов (кто что сказал на самом деле).

Корпоративный тайм-менеджмент

Рабочее время сотрудников – один их наиболее ценных ресурсов организации. Сберечь его помогает внедрение корпоративного тайм-менеджмента. Обучение его методам и использование их в ежедневной деятельности позволяет осознанно управлять временем. В результате проекты завершаются в срок, рабочие авралы становятся редки, сдвигаются с места важные, но несрочные задачи, которые раньше откладывались месяцами и даже годами.

Отказ от чрезмерной регламентации

Если время сотрудников утекает в «чёрные дыры» - бессмысленное созерцание монитора, долгое оформление элементарного документа и т.д. – это может быть признаком неудовлетворенной потребности в отдыхе, общении, эмоциональной разрядке. Так бывает в компаниях, в которых рабочий день линейных специалистов расписан практически поминутно, а объяснительная требуется даже на поход в туалет. После введения официальных перерывов или неофициальной возможности переключиться на другой вид деятельности (поболтать с коллегами, поухаживать за цветами, спокойно перекусить) люди начинают работать вроде бы меньше, но при этом существенно эффективнее, с большим энтузиазмом, становятся более инициативными. Образно говоря, столы для пинг-понга в офисе не дураки устанавливают. Поэтому в борьбе с прокрастинацией не стоит становиться временным крохобором.

Люди прокрастинируют, когда не ощущают, насколько важно приняться за работу. Они оценивают ситуацию на уровне подсознания: не будет ничего страшного, если сейчас позаниматься приятными вещами, а сложные или неприятные отложить. Поэтому главный способ борьбы с прокрастинацией сотрудников – организовать рабочий процесс и контроль так, чтобы проще было сделать, чем не сделать.

***

Когда не хватает ресурсов на планомерный и качественный подбор персонала, вакансии закрываются почти случайным образом или через длительный срок. Знакомая ситуация? Закажите в кадровом агентстве JobHelp услуги «скрининг резюме» и «первичный обзвон соискателей по телефону» и получите лучших сотрудников, сэкономив время и средства.