В арсенале рекрутёра есть много более или менее эффективных инструментов отбора кандидатов, от неструктурированного интервью и психологических тестов до ролевых игр и пробных заданий. Но, как мы уже писали, даже совокупность аналитических и интуитивных методов позволяет определить соответствие соискателя будущей должности в лучшем случае на 60%. Или, что тоже часто бывает, два-три претендента обладают примерно равными профессиональными компетенциями и одинаково симпатичны нанимателю.

Неудивительно, что работодателей иногда посещает мысль организовать испытания в «боевых условиях»: принять на работу сразу двух или нескольких человек, посмотреть на них в деле, лучшего оставить, а с остальными расстаться. У такого решения есть свои подводные камни. Давайте посмотрим, можно ли их обойти и стоит ли овчинка выделки.

Формальная сторона вопроса

Трудовой кодекс РФ напрямую не предусматривает проведение конкурсного отбора на испытательном сроке. Увольнение сотрудника как не прошедшего испытательный срок без веских задокументированных причин может повлечь за собой вполне обоснованный судебный иск. Однако есть несколько вариантов оформления участников подобного соревнования:

1. Срочный трудовой договор;
2. Договор подряда/оказания услуг с соответствующим техническим заданием – если претендентам можно дать одно большое поручение, например, провести маркетинговое исследование;
3. Стажировка на период от 2-3 до 14 дней (естественно, оплачиваемая);
4. Официальный приём на работу. При этом в компании должно быть положение об испытательном сроке, в котором прописаны критерии оценки качества работы. А новый сотрудник должен получить план работы на этот период и ознакомиться с ним под роспись. Тогда невыполнение установленного перечня задач или выполнение с ненадлежащим качеством может быть достаточной причиной для увольнения.
5. Никаких официальных документов, все договорённости только на словах.

Иногда соискатели лояльно относятся к тому, что их не сразу оформляют в штат. Так бывает, если человек сам не уверен в выборе компании и не хочет «портить трудовую» записью о 5-дневной работе на новом месте. Или когда стажировки – нормальная практика для всей отрасли. Например, для продавцов в салонах сотовой связи, куда обычно набирают персонал без опыта работы.

В остальных случаях кандидата может насторожить предложенный вариант оформления трудоустройства, поэтому работодателю следует проявить максимум осторожности и такта, чтобы не получить клеймо «лохотрон» и соответствующие отзывы в интернете.

Сообщать ли соискателям о конкурсе?

По статистике кадрового агентства JobHelp, в 80% случаев нанимающая сторона вообще не сообщает новым работникам о том, что решение о сотрудничестве с ними ещё не окончательное. И, как мы увидим далее, в этом есть свои резоны.

Самое худшее, что можно сделать, это сначала оформить человека на работу, а уже потом поставить в известность, что у него есть соперники за «место под солнцем».

Об этической стороне конкурса после приёма на работу рассуждает Инна Морозова, директор по персоналу JobHelp: «Во-первых, о таком конкурсе кандидата нужно предупредить до подписания трудового соглашения, а не ставить перед фактом после. Во-вторых, все участники конкурса должны получить одинаковые задания, а критерии их оценки должны быть чёткими и прозрачными. Наконец, длительность конкурса – не более месяца. Этого срока достаточно, чтобы оценить сотрудника, поэтому не стоит длить стрессовую ситуацию больше необходимого».

Преимущества и недостатки конкурса в рабочих условиях

Выгода работодателя от испытания новичков в деле очевидна:

• Возможность оценить реальные профессиональные и личные качества соискателя, а не его умение продать себя на собеседовании.
• Максимально обоснованный выбор между кандидатами, не приходится кусать локти – «стоило всё-таки брать Петю».
• Экономия времени и денег, требующихся на окончательное закрытие вакансии.
• Если кто-то из новых сотрудников понимает, что это место – не его, и увольняется сам, не приходится заново начинать процесс поиска работника.

Некоторые руководители думают, что ситуация соревнования мобилизует людей и заставит их работать с полной отдачей. Однако, по опыту Инны Морозовой, так реагируют только вчерашние выпускники вузов с общим стажем работы в пределах 3-х лет. Они ещё не растеряли юношеский максимализм, амбициозны и готовы к борьбе. А работодателю при сотрудничестве с этой категорией претендентов следует учитывать все остальные особенности «молодых и рьяных».

Недостатки конкурсного подхода различаются в зависимости от того, знают ли соискатели о соперниках. Если знают:

• Можно потерять лучших кандидатов ещё до приёма на работу, так как они откажутся участвовать в соревновании.
• Вместо спокойной и эффективной работы одни будут нервничать и делать ошибки, другие – плести интриги.
• Можно потерять лучших кандидатов в процессе испытательного срока, так как, неуверенные в новом месте, они будут продолжать рассматривать предложения других работодателей.
• Сложности с адаптацией в новом коллективе - и сами новички не уверены, что останутся в компании, и старожилы не поспешат принять их в члены команды.
• Материальные затраты на организацию дополнительных рабочих мест (если они требуются), временные затраты на оформление, обучение и руководство «лишними» сотрудниками.
• Репутационные риски – негативные отзывы сотрудников, проигравших конкурс и уволенных.

Если о конкурсе не объявляется, а увольнение большинства новичков объясняется естественной «текучкой», то остаются два последних минуса. К которым добавляется риск потери лояльности новых сотрудников, если о соревновании всё-таки станет известно.

Конкурс на испытательном сроке глазами соискателей

Подавляющее большинство соискателей негативно относится к перспективе участия в подобном конкурсе. Можно списать их недовольство на неуверенность в себе, нежелание работать должным образом или заведомый обман работодателя (например, предоставил «липовое» портфолио). Однако реальные причины лежат в другой плоскости.

Вроде бы всем сторонам понятно, зачем нужен конкурс. Но компанию, заявляющую о конкурсе после приёма на работу, сразу начинают подозревать в недобросовестности: «хитрые условия», «мудрят», «нужно внимательно прочитать договор и на входе настаивать на своих правах», «а нет ли её в чёрном списке работодателей» и т.д. (Оставляем за скобками те случаи, когда отработанные дни уволенного сотрудника не оплачиваются, и прочие варианты действительно недобросовестного поведения). 

Главное – нарушается баланс рисков. В обычной ситуации, принимая сотрудника на испытательный срок, работодатель рискует потерять время на неподходящего кандидата, но и соискатель может потерять время на не устраивающую его компанию. Работодатель упускает других хороших кандидатов, но и соискатель отказывается от остальных перспективных предложений. И когда работодатель стелет себе соломки, а соискателю предоставляет падать на жёсткое, это воспринимается как нечестная игра.

Когда стоит проводить конкурс после приёма на работу:

• Если вы знаете, что произойдёт «естественный отсев» новых сотрудников. Так часто бывает в продажах, когда люди идут работать в эту сферу не по призванию, а по принципу «надо же куда-то устроиться, дай-ка попробую». Кто-то сбегает сам, других увольняют за отсутствие сделок и профнепригодность (хамит клиентам). Поэтому набирать людей нужно с запасом.

Другой вариант – удалённые сотрудники. Как рассказывают опытные руководители, если даёшь задание 10 специалистам, пятеро пропадают сразу же, как только нужно приступать к работе. У ещё троих перед дедлайном отключат электричество и сломается компьютер. Двое выполнят задание, но один из них – из рук вон плохо. С оставшимся можно работать дальше.

• Если не нужны затраты на обустройство дополнительных рабочих мест (например, стажёры приходят через день), а обучение новых сотрудников не очень трудоёмкое, по крайней мере, на начальном этапе.
• Когда высока вероятность сохранить конкурс в секрете (для тех же удалённых сотрудников).
• Когда вы объявляете о конкурсе и имеете возможность провести его на высоте.

В заключение снова слово Инне Морозовой: «Организация конкурса между сотрудниками, уже принятыми на работу, требует очень грамотного и тонкого подхода со стороны отдела персонала, возможно, с привлечением специалиста, занимающегося внутренним «пиаром». Поэтому маленькая компания при проведении такого конкурса может наделать много ошибок. С другой стороны, чем крупнее и известнее компания, тем выше риски навредить HR-бренду, если кто-то останется недоволен».

Поэтому мы бы рекомендовали тщательно обдумать целесообразность проведения конкурса среди новых работников. Иногда это действительно необходимо. Но в большинстве случаев лучше заняться совершенствованием процедуры подбора персонала.

***

Есть сомнения, что сможете учесть все нюансы? Доверьте поиск новых сотрудников профессионалам.  Закажите услуги «скрининг резюме», «первичный обзвон соискателей по телефону» или «сотрудник под ключ» в кадровом агентстве JobHelp, и вам не придётся придумывать, как правильно оценить профессиональные навыки и человеческие качества соискателей.