Всем понятно, чем «текучка кадров» вредна для компании: тратятся время и деньги на регулярный поиск новых сотрудников, принятые на работу специалисты не успевают набраться опыта и раскрыться как профессионалы, страдает общая эффективность компании. Но, помимо этого, проблема ротации персонала обесценивает работу hr-специалиста, превращая её в сизифов труд и провоцируя профессиональное выгорание.

Считается, что если сотрудник увольняется, отработав год и более, то причину нужно искать в некомпетентном начальстве, неконкурентоспособной зарплате и отсутствии перспектив роста. То есть в тех факторах, на которые специалист по персоналу может влиять только косвенно. А если человек покидает компанию раньше, чем через 6 месяцев, то причина почти всегда в ошибках на этапе подбора и адаптации. Здесь спасение рекрутёра от «текучки кадров» - дело рук самого рекрутёра. Давайте посмотрим, что можно предпринять.

Когда же естественный процесс обновления коллектива превращается в пресловутую «текучку»? Обычно считается нормой, если за год увольняются или уходят по инициативе работодателя 3-7% сотрудников. Для отдельных профессий и сфер бизнеса (розничные продажи, обслуживающий персонал в ресторанах и отелях и пр.) этот показатель может достигать 30%. Если же говорить о топ-менеджменте, то для них желательный уровень – в пределах 2-3%.

В среднем пора что-то предпринимать, если несколько лет подряд доля новеньких в вашей компании держится на уровне 20% и выше. Не забывайте об эффекте малых чисел, занимаясь подбором персонала для небольшой организации. Если из 10 человек двое ушли по веским причинам (мужа сотрудницы пригласили работать в другую страну, хорошего специалиста позвали в «Газпром»), то бить тревогу явно не стоит.

Но если вы понимаете (статистика показывает), что частые увольнения – следствие неправильной стратегии подбора персонала, то пора проводить работу над ошибками.

1. При подборе кандидата на вакантную должность уделяйте внимание не только его профессиональным навыкам и опыту работы, но и соответствию характеру начальника, корпоративной культуре компании, способности влиться в уже сформировавшийся коллектив.

Будущий непосредственный руководитель склонен придираться по мелочам, устраивать разносы и забывает говорить «спасибо»? Ищите для него людей, которым ближе определение «пофигист», чем «мнительный».  Работа в компании организована таким образом, что регулярно случаются авралы? Нанимайте тех людей, которым скучно трудиться в размеренном режиме и не нужно (в силу различных обстоятельств) каждый день покидать рабочее место ровно в 18.00.

Да, это затрудняет и удлиняет процесс подбора, зато вакансия будет закрыта один раз на продолжительное время вперёд и её не придётся возобновлять каждые несколько месяцев.

Однажды в компанию, состоящую в основном из бывших военных, где повышенный тон и нецензурная лексика – норма общения, приняли на должность секретаря девочку-припевочку, закончившую институт по специальности «библиотечное дело». Стиснув зубы, она протерпела 3 месяца испытательного срока, а потом, конечно же, ушла. Кто виноват? Больше всех – hr-менеджер.

2. На стадии подбора не создавайте у соискателей завышенных ожиданий, будьте реалистичны в своих обещаниях, обсудите все спорные моменты вакансии.

Пообещали корпоративный автомобиль или ДМС до того, как бюджет на них был утвержден, а потом обещание не удалось выполнить? Возможно, соискатель принял бы ваше предложение о работе и без них, но теперь он уверен, что работодатель ведёт нечестную игру.

Сказали: «Да, конечно, мы отпустим вас в отпуск через 3 месяца», не заручившись согласием руководителя нового сотрудника? А у того аврал, и он человека никуда не отпускает, ссылаясь на трудовой кодекс и 11 месяцев до первого отпуска. И вот, едва пройдя испытательный срок, новичок уже пишет заявление об увольнении, так как билеты на всю семью уже куплены, а отель забронирован.

Вероника, директор по продажам в сфере недвижимости: «Вознаграждение менеджеров по продажам почти всегда складывается из небольшого оклада и процентов от сделок. Поэтому, даже если утвержденная система мотивации предполагает выплаты существенно ниже рыночных, можно приглашать кандидатов с любыми зарплатными ожиданиями: «Верхней планки нет, продавайте больше – получайте больше».

Одно время мы пробовали придерживаться такой политики подбора персонала – приглашали опытных и успешных продавцов, работавших до этого у лидеров рынка. Но она обернулась против нас. Человек быстро понимал, что объем рекламы, который может позволить себе небольшая компания, и, соответственно, количество звонков потенциальных клиентов, даже близко не позволят им заработать те деньги, на которые они привыкли рассчитывать. И через 2-3 недели приносил заявление об увольнении. В итоге мне приходилось постоянно заниматься обучением новых сотрудников, у каждого клиента менеджер менялся по 3-4 раза, продажи падали.

Поэтому мы стали нанимать продавцов иногда совсем без опыта, которых устраивала итоговая зарплата. Да, их приходилось учить не только характеристикам продукта, но и техникам продаж, но в результате они вполне достойно работали 1-2 года, выросли в настоящих профессионалов, а потом и мотивационную схему удалось пересмотреть».

К этому же пункту можно отнести осторожное отношение к чересчур оптимистичным заявлениям кандидатов. Например, «я готов тратить 1,5 часа на дорогу до офиса». Если человек живёт в пригороде мегаполиса и до предыдущего места работы он добирался столько же, в это можно поверить. Ели же у претендента не было такого опыта, то вероятность, что через 3-4 месяца долгая дорога его утомит (или станет жалко потерянного времени), весьма высока.

В общем, для борьбы с «текучкой кадров» политика синицы в руках гораздо эффективнее журавля в небе. Не стоит приукрашивать вакансию и компанию, чтобы заманить кандидата получше, – он быстро во всём разберётся и улетит. А вот с синичкой (особенно с перспективами превращения в большую птицу) могут сложиться долгосрочные, тёплые и результативные отношения.

3. Делайте job-offer – официальное предложение о работе, в котором будут подробно расписаны все условия.

Не обязательно, чтобы это было письмо на официальном бланке, с подписью генерального директора и печатью, врученное успешному соискателю курьером в белых перчатках. Достаточно письма на адрес его электронной почты. Главное, чтобы там были указаны: название должности как оно будет записано в трудовой, основные обязанности, точный размер оклада до и после вычета подоходного налога, условия получения премий и бонусов (с периодичностью выплат), компенсационный пакет, условия прохождения испытательного срока, кому будет подчиняться новый сотрудник (и кто будет у него в подчинении) и т.д.

В России job-offer юридической силы не имеет, зато вы обезопасите себя от претензий со стороны новичка в первый же день при оформлении документов: «я думал, моя должность будет звучать по-другому», «вы говорили, что эту сумму я буду получать на руки, а оказывается…», «я согласен подчиняться только напрямую собственнику компании» и пр. Как показывает практика, всё, что может быть понято не так, будет понято не так. И лучше подстраховаться.

4. Уделяйте повышенное внимание новому сотруднику в период адаптации.

Есть компании/отделы, в которых к новичкам относятся по-доброму: сразу расскажут, что здесь к чему, ответят на все вопросы, позовут на обед, а кто-нибудь по зову сердца возьмёт над ним шефство. В других организациях никто не задаёт себе вопрос «А почему я это должен делать?», так как мысль позаботится о новобранце в принципе не приходит в головы старожилов. Тогда это прямая обязанность hr-специалиста и непосредственного руководителя.

Что можно сделать (помимо оформления стандартной документации):

• Разослать всем сотрудникам компании/подразделения письмо с известием о пополнении рядов, где будет фото новенького, краткая биографическая справка и перечень его основных обязанностей/функций.
• Провести нового сотрудника по всему офису и всем кабинетам (в зависимости от размера компании), объяснить, что где находится и кто где сидит, всех представить. Или, по крайней мере, тех, с кем придётся взаимодействовать в первую очередь.
• Подумать, с какими вопросами обычно сталкиваются в вашей компании новые сотрудники. Некоторые из них можно прописать (правила дресс-кода, образец служебной записки и порядок согласования, к кому обращаться, если случились неполадки с компьютером, и т.д.). Другие – кому-то поручить: объяснить, как пользоваться местной оргтехникой (всегда есть нюансы), показать, где ближайшее кафе с вкусным бизнес-ланчем и пр.
• Познакомить с историей компании, миссией и ценностями (если они сформулированы), оргструктурой, документами, регулирующими внутренний распорядок.
• Не забудьте ознакомить новичка со всеми неписанными правилами компании. Например, к кому обращаются по полному имени, к кому – по уменьшительно-ласкательному, а к кому по имени-отчеству (где-то это зависит от возраста и отношений, в других компаниях– от статуса и уровня подчинения). Как принято праздновать дни рождения (и по сколько скидываться) и многое другое.
• Закрепите за новым сотрудником официального куратора, к которому тот сможет обращаться со всеми вопросами, как профессиональным, так и по всем остальным поводам. Особенно если его начальник имеет обыкновение быть слишком занятым/вне офиса/всё время на совещаниях.
• Периодически интересуйтесь, как специалист приживается на новом месте, нет ли у него вопросов и трудностей.

5. Если анализ ситуации показывает, что текучка наблюдается у одного конкретного начальника, задумайтесь о том, чтобы обучить его или поменять.

Не такая уж редкая ситуация: руководитель – ас в своем деле, за профессиональные навыки и демонстрируемые результаты его высоко ценят в компании. Но от него стонут и непосредственные подчиненные, и hr-менеджеры, которым приходится искать новых людей в этот отдел каждый квартал.

Однако умение эффективно управлять коллективом (а не устраивать разносы, выжимать людей и доводить до слёз неопытных девушек) – неотъемлемое качество руководителя. Стоит оценить, в том числе в конкретных цифрах, какой урон «тиран и сатрап» наносит компании, создавая невыносимую атмосферу для подчиненных и провоцируя «бегство с корабля».

Далее следует вопрос: почему он это делает. Не знает, как по-другому? Тогда выделить бюджет на обучение навыкам управления будет более целесообразно, чем тратить время и деньги на постоянный поиск новых «жертв». Если же человек считает, что он всё делает правильно, просто ему нормальных людей найти не могут, и меняться категорически не собирается, то стоит обсудить вариант его увольнения с вышестоящим руководством.

Ольга, менеджер по персоналу: «Одна такая дама со сложным характером возглавляла у нас отдел по работе с клиентами. Начиналось всё с того, что работать она соглашалась только с девушками (все мужчины, по её мнению, были слишком амбициозны и одновременно ленивы). А заканчивалось тем, что сотрудникам приходилось каждый день подстраиваться под её новое настроение – то она их по головке гладила, то не ограничивала себя в проявлении негативных эмоций.

Три года мы работали на клиентский отдел, как на конвеере. То её человек не устраивал, то девочки сами уходили. Но потом терпение нашего руководителя кончилось, и он добился её увольнения. Честное слово, стоило потратить время, чтобы найти на это место начальника – такого же профессионала, но более взвешенного по характеру и терпеливого в отношении подчиненных, чтобы прекратить эту карусель!»

***

Самый эффективный метод борьбы с «текучкой кадров» – поручить подбор новых сотрудников профессионалам. В кадровом агентстве JobHelp знают, как учесть все нюансы, чтобы человек пришёл в компанию надолго. Уже на этапах скрининга резюме и первичного прозвона мы сможем отсеять кандидатов, которые вряд ли задержатся на новом месте. А вам останется выбрать лучшего из самых перспективных.