Увольнение сотрудника – мера жёсткая и неприятная для обоих сторон, иногда мы стараемся её избегать до последнего. Однако от такой управленческой «мягкотелости» страдает не только результат работы на конкретном участке. Зачастую главный вред – то мнение, которое формируется о компании-работодателе в головах прочих сотрудников. Давайте рассмотрим, какие признаки поведения работников могут сигнализировать от том, что что с ними нужно расстаться, не затягивая процесс.

1.Знамя справедливости на баррикадах

У некоторых сотрудников это свойство проявляется сразу, у других – когда они уже основательно обживутся в компании и начинают чувствовать себя старожилами с якобы соответствующими правами. В какой-то момент они начинают развязывать бои, сначала сугубо локального, а затем и общего значения «за справедливость». Нечестно распределяются клиенты, не тому достаются основные награды, принятые правила оскорбительны для человека с чувством собственного достоинства и т.д. Причём эта персона – всегда главная пострадавшая от несправедливости. Но борется она не ради собственной выгоды (это всё тщета и суета сует), а чтобы восстановить справедливость и получить то, что ей причитается «по закону».

Постепенно, ища поддержки, в круг борьбы этот сотрудник втягивает всех, кто оказывается рядом: коллег, непосредственное начальство, более высокое начальство, к которому обращается через головы, клиентов и партнёров компании. Страсти накаляются, а унять справедливоборца не получается. Он может затихнуть на время, но при первом же удобном случае снова входит в раж.

На самом деле под маской несправедливо обиженного скрывается обычный склочник, и иногда единственный способ его урезонить, не дав перебаламутить весь отдел/компанию – увольнение.

Кирилл, начальник отдела продаж: «Был у нас один такой менеджер, точнее, была. Сначала её претензии были не очень значительными: недовольство системой мотивации, из-за принятых правил проведения сделки (вполне разумных, кстати) мы теряем клиентов и т.д. С одной стороны, она была заботливой, всех угощала и раздавала советы, всегда была готова к дополнительной работе. С другой стороны, совместных с ней сделок остальные менеджеры старались избегать. В конце концов у этой дамы возник очередной спор из-за прав на сделку с другим продавцом. Формально (кто первый принял звонок и т.д.) бонус за клиента должна была получить другая девушка, но она-то проделала гораздо больше работы и всё в таком духе. В какой-то момент она привлекла к разборкам и самого потенциального клиента, и директора департамента, и всё население оупен-спейса.

Договор этот клиент, кстати, так и не подписал, это был делёж шкуры неубитого медведя. А я принял решение об увольнении этой сотрудницы. Атмосфера в отделе продаж сразу стала менее напряженной. Конечно, продавцы конкурируют между собой по определению, но в разумных пределах, и все конфликты, которые возникали в дальнейшем, нам удавалось урегулировать быстро и цивилизованно».

2.Повторение ошибок, неспособность к профессиональному росту

В первое время на новом рабочем месте все мы делаем ошибки и иногда попадаем впросак. Никто не становится профессионалом сразу после вуза – это долгий путь работы над собой. Но некоторые отказываются его проходить, каждый раз наступая на одни и те же грабли. Им проще многократно извинятся, делая глаза кота из «Шрека», чем изменить привычный стиль работы.

У таких персонажей, как правило, совсем нет амбиций – ни карьерных, ни финансовых, свое дело они худо-бедно делают, и, в зависимости от терпения и доброты руководителя (который постоянно за ними поправляет, подчищает и переделывает), могут так и не получить предложения покинуть компанию. А зря.

Эльвира, главный редактор журнала: «Один из моих журналистов звёзд с неба явно не хватал. Свои материалы он делал явно «на отвяжись», на призывы к профессиональному самосовершенствованию не реагировал, постоянно возникали одни и те же «косяки». Некоторые его опусы мне приходилось полностью переписывать, чтобы вдохнуть в них и мысль, и жизнь. Сначала я не была готова его уволить, так как принимала дела, потом ушёл другой сотрудник или ещё что-нибудь случалось. Так я с ним промучилась три года, пока он сам не принёс заявление. Каким же облегчением стало, когда новый журналист уже в первый месяц работы стал писать гораздо лучше. И какой же глупой я была, что потратила на эту бездарность столько сил и времени».

3.Нытьё

Нытик, которому всё всегда не так, от личных качеств начальника до сорта бумаги в туалете, способен постепенно отравить всю атмосферу вокруг себя, если не встречает достойный отпор слушателей. Постепенно остальным сотрудникам начинает казаться, что в этих претензиях что-то есть, а сама манера ныть весьма заразительна.

Иногда человек просто не замечает перекосов в своем поведении, и ему достаточно сделать внушение. Но если замечание не помогло и видно, что это его «позиция по жизни», то от такого работника лучше избавиться, пока он морально не разложил всех остальных.

Алёна, маркетолог: «В какой-то момент моя вполне достойная сотрудница начала часто ныть, по поводу и без. Однажды я попросила её заполнить один отчет для финансистов – работа кропотливая, но не так чтобы уж очень сложная. Пока Вера составляла отчет, она вся изнылась – что за бред, кому и зачем понадобились эти цифры, сколько бесполезной работы, почему такая бестолковая форма отчета и прочее. Я не выдержала и высказала претензии на повышенных тонах.  Надо отдать ей должное – Вера прониклась, извинилась и распереживалась так, что чуть сама не принесла заявление с просьбой уволить за профнепригодность. Дальше мы сотрудничали вполне конструктивно».

4.Революционер на производстве

Революционерами (в плохом смысле этого слова) обычно бывают руководители, пришедшие в компанию работать из совершенно других сфер. Они уверенно и успешно ломают всё, что было построено до них, а потом… потом совершенно не понимают, что делать с этими руинами. Ну или в принципе их компетенций хватает на то, чтобы критиковать, выискивать ошибки, обзывать подчинённых лентяями и дураками, но когда нужно что-то сделать своими руками или вдохновить и повести за собой команду, они оказываются управленческими импотентами.

Опасности здесь две. Первая: обычно такие «революционеры» умеют хорошо продать себя высшему руководству, а потом успешно сваливают свои неудачи на коллег, которые якобы не хотят перемен и вставляют палки в колёса.  Они получают значительный кредит доверия и успевают много наворотить, особенно если генеральный директор даёт им второй и третий шансы и медлит с увольнением. Вторая опасность: от таких горе-руководителей первыми сбегают самые ценные кадры – люди, которые уверены, что они легко найдут работу не хуже, а начальника получше в другом месте.

Николай, руководитель проекта: «В прошлую компанию, где я работал, пришёл новый директор по персоналу. За 3-4 месяца он умудрился восстановить против себя абсолютно всех, от секретаря до главного бухгалтера. Никогда ещё сотрудники компании не сплачивались так дружно и против одного человека. Ему было дело до всего, кроме своих непосредственных обязанностей. Под лозунгом: «А мне интересно, как работает компания» он присутствовал на всех совещаниях, задавая дилетантские вопросы, а затем докладывая генеральному, как неэффективно работают его подчинённые. При этом те задачи, которые стояли перед ним как перед HR-специалистом (пересмотр оргструктуры, новая система KPI и т.д.) не сдвигались с места.

Особенно тяжело это переживали самые добросовестные сотрудники компании, которые не привыкли действовать по принципу «вспотел – покажись начальству» и нее понимали, почему они должны доказывать этому новичку то, что за несколько лет работы уже неоднократно доказали всем вокруг своими результатами. Конечно, через год этот директор был с треском уволен, но сколько людей успело уволиться до него!»

5.Недобросовестное поведение

В каждой компании своя градация, с какого момента начинается недобросовестное поведение, злоупотребление служебным положением и т.д. Где-то и на откат закроют глаза («все так живут»), а в другом месте уволят за присвоение корпоративной ручки («важна не стоимость украденного, а сам принцип»). Но если человек попался на том, чего в вашей компании делать нельзя, то прощение или спуск на тормозах – сигнал остальным, что всё-таки можно.

6.Звёздная болезнь

Сотрудник, заболевший звёздной болезнью, обычно начинает требовать к себе особого отношения и считает, что может безнаказанно нарушать трудовой распорядок и прочие корпоративные правила. По его мнению, результат работы оправдывает такое поведение. Часто этому недугу подвержены менеджеры по продажам: «я перевыполняю план», «приношу деньги в компанию» и т.д. Однако зачастую его успех строится на том, что в последний момент ему вынуждены помогать все, от юристов до начальников, чтобы не упустить сделку.

В компании, где заботятся о внутреннем климате, не может быть разных правил для разных сотрудников. Либо отступления от стандарта должны быть чётко регламентированы (например, любой сотрудник, выполнивший план, может приезжать на час позже или любой сотрудник отдела имеет право три дня в месяц работать из дома). Либо за «преступлением» должно следовать неминуемое наказание, а для «рецидивиста» - увольнение. Иначе брожения в умах и развала трудовой дисциплины не избежать.

7.Несовпадение взглядов сотрудника и корпоративной культуры

Корпоративная культура – понятие несколько абстрактное, часто её постулаты нигде не формализованы и понять, что и как сотрудник может нарушить, не так просто. Лучше приведём пример.

Тимур, руководитель клиентского отдела: «У нас небольшая компания, поэтому мы изначально делали ставку на клиентоориентированный подход – каждого нашего покупателя мы знаем в лицо со всеми его запросами, проблемами и претензиями. Один из менеджеров по работе с клиентами пришёл к нам из крупной компании. Он был очень компетентный, спокойный и уравновешенный человек, самый разгневанный клиент не мог вывести его из себя. Одна беда – он действовал строго по инструкции, всегда формально был прав, но никогда на самом деле не пытался помочь клиенту решить его проблему. Жалобы и со стороны клиентов, и со стороны смежных отделов поступали регулярно, хотя ни одна их них не выдерживала критики по существу. В итоге этого специалиста мы уволили во время сокращения штата в кризис, но никто не удивился, что он оказался первым кандидатом на выход».