Наверняка вы неоднократно сталкивались с термином Agile, но не факт, что сочли эту тему достойной глубокого погружения. А зря. При первом знакомстве у большинства возникает впечатление, что Agile – это жонглирование красивыми словами (проактивность, ответственность, вовлечённость и пр.) и новый повод для стрижки купонов всевозможными бизнес-коучами. Однако у тех, кто попытался разобраться, как же это действует, руки чешутся внедрить Agile хотя бы в свой кусочек бизнеса и посмотреть, что из этого получится.

 

Agile можно давать различные определения – принцип разработки продукта, метод управления проектами или философия бизнес-управления. Об этом написано немало книг, так что вряд ли нам хватит одной статьи, чтобы разложить всё по полочкам. Ограничимся Agile в управлении персоналом.

 

Но начнём всё-таки с фундамента.

 

Манифест Agile

Agile (пер. «гибкий») Manifesto был создан группой независимых разработчиков программного обеспечения в далёком 2001 году. Он гласит:

• Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;
• Работающий продукт важнее исчерпывающей документации;
• Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;
• Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

 

Не отрицая важности того, что справа, всё-таки больше ценится то, что слева. Дальше следуют 10 основных принципов, они уже чуть более узкие, но всё равно в той или иной степени применимы к процессу разработки почти любого продукта.

 

Компании, которые переняли у программистов Agile-подход, рапортуют, что их производительность выросла в разы, продукты стали более успешными, они быстро реагируют на изменяющиеся рыночные условия, заказчики довольны, в общем, наступило полное благолепие. В России главный популяризатор Agile – Герман Греф, активно внедряющий его в «Сбербанке».

 

Причины столь успешных изменений в том, что Agile-подход предполагает планирование суперкороткими промежутками, смещает фокус процесса на продукт, предполагает регулярный сбор обратной связи от клиентов и постоянный анализ «что можно сделать лучше». Agile-команда понимает свою цель и ожидаемый результат на всех уровнях.

 

В каком-то смысле Agile – это про то, как состояние стартапа, когда в небольшом дружном коллективе все делают всё, перенести на обычную компанию.

 

Scrum

Так как создание продукта обычно предполагает проектную работу в том или ином виде, гибкие принципы Agile легли в основу ряда концепций управления проектам, которые иногда называют фреймворками (frameworks): Scrum, Lean, Kanban, Crystal и др. Среди них наибольшую популярность приобрёл Scrum. Сегодня он практически стал неотъемлемым элементом Agile благодаря сбалансированному сочетанию гибкости и структурированности.

 

Команда Scrum предполагает три основные роли: владелец продукта, scrum-мастер и член команды.

 

Scrum-мастер отвечает за процесс взаимодействия в команде. Он поддерживает верное направление работы над проектом, устраняет препятствия на пути команды и помогает ей, если есть просьбы о помощи. Его главная задача – максимальное упрощение и улучшение коммуникаций среди членов команды. По сути это новая профессия на рынке труда.

 

Владелец продукта (Product Owner) – представитель Заказчика в проекте (в том числе внутреннего) или олицетворяет всех клиентов будущего проекта, если конкретного Заказчика нет. Он ответственен за порядок работы, приоритеты и конечный результат. Он должен прекрасно знать потребности клиента, разбираться в продукте и технологиях его производства.

 

Беклог. В отличие от традиционного, «водопадного» метода разработки продукта, когда каждый этап следует строго за другим, Scrum разбивает проект на части, которые сразу могут быть использованы Заказчиком. Они получили название product backlogs – заделы продуктов. Владелец продукта расставляет беклоги по приоритетности, самые важные из них первыми попадают в работу.

 

Спринт – временной интервал (итерация) работы над одним беклогом, занимает от 1 до 4 недель, но чаще всего 2 недели. В конце каждого спринта должен появиться рабочий кусок или рабочая версия продукта, которые уже можно как-то протестировать или использовать. Их представляют Заказчику (Demo). Прежде чем приступить к спринту, осуществляется его планирование (одно совещание команды), в конце спринта – ретроспектива, то есть анализ проделанной работы и оценка показателей эффективности. В общем, что-то сделали и посмотрели, что получилось.

 

Митинги (Daily Stand up) – ежедневные 15-минутные встречи команды, на которых каждый участник должен ответить на вопросы: что он сделал с прошлого митинга, чем планирует заниматься, какие видит препятствия.

Главный критерий результативности в Scrum – работоспособный продукт, полученный в заданные сроки.

 

Agile HR

Понятие «Agile HR» возникло в 2012 г. с лёгкой руки представителей Deloitte. По их мнению, HR-специалистам Agile нужен, чтобы «лучше управлять волатильностью, повышать адаптивность и укреплять организацию, применяя методологии Agile к своим процессам управления талантами». Если в компании началось движение к Agile, HR-подразделению в любом случае придётся его возглавить.

 

Говоря более конкретно, в традиционных системах основные задачи HR-службы – это обеспечение контроля, порядка, согласованности действий и исполнительности, внедрение соответствующих стандартов и систем. При переходе к принципам Agile фокус смещается на адаптивность и скорость реагирования, а внедряемые программы, системы и стратегии должны поддерживать сотрудничество и инновационность:

 

• Обучать руководителей всех уровней действовать как наставник, а не как начальник;
• Преобразовывать организацию в маленькие высокоэффективные команды, которые ставят свои собственные цели;
• Налаживать взаимодействия с клиентом (внешним и внутренним) на всех уровнях;
• Транслировать сильную миссию и ценности, чтобы поддерживать вовлеченность;
• Создавать прозрачную систему, где есть информация о цели, исполнителях, проектах и экспертах;
• Внедрять систему вовлеченности, а не только систему достижений, т.е. сотрудничество, обмен информацией, проектный менеджмент;
• Фокусироваться на постоянном обучении на всех уровнях;
• Внедрять устойчивый внешний HR бренд для привлечения в компанию правильных людей;
• Нанимать и продвигать экспертов, а не топ-менеджеров;
• Способствовать развитию прямой обратной связи между людьми, обучать тому, как это делается;
• Развивать программы обоюдного признания и поощрения.

 

Agile подразумевает под собой не только новый подход, но и новый тип мышления. HR -служба должна стать менее предписывающей и более гибкой, должна наделять сотрудников полномочиями и поддерживать в их реализации.

 

Основные особенности Agile HR

 

Подбор персонала

Agile опирается на внутренние мотивирующие факторы. Работники самостоятельно выстраивают свою деятельность, но с высокой степенью ответственности за результаты, а руководство поощряет их через обратную связь. Если специалист принимает какое-либо решение в рамках своей компетенции, и оно было признано успешным, это мотивирует его развиваться дальше, чтобы в будущем принимать более ответственные решения.

 

Scrum весьма требователен к команде проекта. Она должна быть небольшой (5-10 человек) и кроссфункциональной. Члены команды должны уметь играть по её правилам и иметь способности к самоорганизации, быть проактивными. Подобрать действительно эффективную команду – профессиональный вызов для рекрутёра. Помимо технических компетенций соискателей приходится уделять существенное внимание так называемым soft-навыкам.

 

Большинство людей хотят, чтобы всё было просто и понятно – им сказали, что нужно делать, а они выполнили задачи, не анализируя все «зачем», «почему» и «как лучше». Работать в Agile – значит давать готовый результат каждый день и каждый спринт.

 

Ещё одна головная боль Agile-рекрутёра – отсутствие квалифицированных scrum-мастеров и владельцев продуктов. Как правило, их приходится растить своими силами.

 

Зато Agile HR прекрасно справляется с задачей сделать так, чтобы разные отделы не спихивали друг на друга ответственность, чтобы совещаний стало меньше, а инициатив больше.

 

Новая структура управления

Agile не признает перманентных иерархий, в нем на смену традиционным должностям приходят роли. Один и тот же человек, который был лидером одного проекта, вполне может играть роль эксперта в другом и исполнителя в третьем.

На первый взгляд не видно жесткого управления, отчетности, но с кого спрашивать – вполне понятно, а за результат отвечает вся команда. Каждый из участников Agile-команды несет ответственность и будет наказан, если команда не реализует свой проект.

 

Децентрализация принятия решений

Как и методы управления в целом, управление персоналом должно стать более гибким, комфортным и мотивирующим. Кадровые решения должны приниматься совместно с сотрудниками и непрерывно совершенствоваться.

 

Поэтому проблемы, возникающие на любом этапе, — это проблемы всех людей, и все, кто способен их решить, вовлекаются в этот процесс.

 

Скорость решения операционных задач увеличивается благодаря большей самостоятельности сотрудников – исполнители задач не дожидаются решений начальства по каким-то операционным вопросам, а пробуют самостоятельно с ними разобраться. Важно, чтобы у них было понимание, что эти ошибки не скажутся на их работе в компании, т.к. не принесут больших убытков. Люди учатся на своих ошибках, их компетенции расширяются.

Одна из стандартных ошибок при внедрении Agile – не отключить старую систему управления, что вместо ускорения приводит к удвоению транзакций.

 

Замена оценки эффективности обратной связью

Ура, KPI отменяются. Ежегодная оценка и рейтинги сотрудников тоже. Внедряется культура взаимоуважения — доверительные диалоги и непрерывная обратная связь как между руководителями и подчиненными, так и между коллегами. Именно команда будет оценивать вклад каждого конкретного специалиста в проект. А это очень сложно и непривычно.

 

Материальное вознаграждение

Agile не предполагает фиксированной зарплаты, так как успех компании зависит от степени участия каждого конкретного сотрудника. Оклад минимальный, «для поддержания штанов», всё остальное по результату. Но достойные сотрудники должны получать достойное вознаграждение.

 

Безусловно, Agile-принципы подойдут далеко не каждой компании. Но изучать их безумно интересно, и хотя бы часть из них наверняка стоит взять на вооружение.

 

***

 

Новая акция! Расскажите друзьям и партнёрам о кадровом агентстве JobHelp и получите бонус 20% за новых клиентов, которые воспользуются вашей рекомендацией.