Не хлебом единым, то есть не только деньгами мотивируются продавцы, хотя их руководителям часто кажется обратное. А как именно? С одной стороны, все люди разные: кто-то хочет лишний раз почувствовать себя молодцом и чтобы его погладили по головке, второму важно во всём быть лучшим, а у третьего несколько детей и ипотека, и он будет рад хотя бы бесплатному обеду. С другой стороны, у всех, кто работает в продажах, есть общие черты характера и общие пожелания к работодателям. О них-то мы и поговорим сегодня.

Для начала попробуем разобраться с определением. У этого термина есть две трактовки. Первая подразумевает, что нематериальная мотивация – это всё, что компания даёт своему сотруднику, кроме денег. Если придерживаться этого принципа, в нематериальную мотивацию попадают такие весьма дорогостоящие вещи, как оплата питания, предоставление корпоративных автомобилей, ДМС, абонементы в фитнес-клуб и пр. Работают ли они? Конечно!

ДМС, абонементы и прочие долгоиграющие преференции обычно предоставляются «за выслугу лет», помогая снизить текучку менеджеров по продажам. Возможно, если посчитать затраты на поиск, обучение и адаптацию нового специалиста и добавить к ним упущенную прибыль за весь период, пока новичок не начтет продавать «в полный рост», то фитнес окажется дешевле.

Те привилегии, которые можно каждый месяц давать и снова забирать, обычно предоставляются наиболее успешным менеджерам. Например, на корпоративном автомобиле ездит лучший продавец месяца, а бесплатными обедами кормят только тех, кто выполнил план не менее чем на 120%.

Наталья, менеджер по продажам: «Как раз столкнулась с этим на нынешнем месте работы: у нас вводится дополнительно питание за счет компании через 3 месяца работы, фитнес-абонемент через полгода и ДМС через год. Это на самом деле мотивирует, потому что новенькие сотрудники стремятся за теми, кто давно работает, у кого этот соцпакет уже есть».

Во втором варианте определения упор делается не на слово «мотивация», а на слово «нематериальная». То есть не требующая хоть сколько-нибудь принципиальных затрат. Здесь обычно рисуется пирамида Маслоу (мы избавим вас от этого) и приводятся психологические обоснования, откуда берётся желание людей быть признанными и лучшими. Ну и, конечно, в случае продавцов обязательно нужно использовать их азартность.

Волшебное слово, которое и кошке приятно (а менеджеру по продажам тем более). Хорошие руководители изобретают множество способов сказать продавцу «спасибо» за достойную работу. Один на один и перед всем коллективом, устно и письменно, в виде грамоты и заметки в корпоративной газете, отдельно каждому и всему отделу продаж целиком.

Вера, начальник отдела продаж: «В нашей компании отдел продаж находится отдельно от головного офиса, и мои сотрудники с руководством почти не пересекаются. Когда на корпоративе генеральный директор подошёл к девочкам и лично поблагодарил за высокие результаты в последние месяцы, они прямо расцвели».

Соревнования. Продавцы и так всегда соревнуются между собой – кто больше продаст. Подстегнуть азарт можно элементарной визуализацией: повесить на стене доску, на которой ежедневно будут фиксироваться достижения каждого менеджера по различным параметрам. Победитель в каждой номинации (а их можно придумать довольно много, от самого большого чека до наибольшего количества встреч с клиентами) по итогам месяца получает символический презент, например, килограмм шоколада, или небольшое денежное вознаграждение.

Переходящее знамя. Обычно это предмет, который на неделю/месяц вручается лучшему менеджеру. Статуэтка победителя, специальная кружка и пр. Сомневаетесь, что сработает? Тогда попробуйте «кресло босса» (большое, мягкое и очень удобное компьютерное кресло), на котором дозволено сидеть только лучшему из лучших, или персональное место на парковке.

Конкурсы. В отличие от соревнований не встроены в текущую деятельность продавцов, а объявляются отдельно. Могут быть однократными или периодическими. Можно награждать лучшего продавца года и устраивать конкурсы между отделами, филиалами и региональными подразделениями. Здесь призы обычно посущественнее: дорогие гаджеты, оплата обучения, шоппинг со стилистом и т.п.

По заявлению многих директоров, конкурсы среди менеджеров по продажам работают прекрасно. Но их подчиненные не всегда также воодушевлены. Сергей, ведущий специалист по продажам: «У нас постоянно проводятся квартальные конкурсы на лучшего продавца среди филиалов. Помимо грамот дарят айфоны и даже путешествия. Но по факту каждый раз конкурируют между собой одни и те же люди, кто работает в компании 100500 лет и отрабатывает все крупные договоры. Для основной массы менеджеров эти конкурсы что есть, что их нет».

А чего же тогда хотят сами продавцы? По данным статистики, на первое место они ставят возможность карьерного роста. Но здесь есть загвоздка: быть начальником при этом хотят не более 30% специалистов (а могут стать талантливым управленцем – и того меньше). Поэтому под карьерным ростом скорее подразумевается профессиональное развитие, в том числе позволяющее рассчитывать на рост материального благосостояния. Как можно удовлетворить эту потребность?

Карьерная цепочка. Некоторые компании вводят довольно длинную градацию должностей: стажер – помощник менеджера – менеджер – ведущий менеджер – заместитель начальника. Иногда у них бывают забавные названия, например, от амёбы до акулы (естественно, на стадии амёбы никому не хочется задерживаться). Переход на каждый новый этап предполагает сдачу небольшого экзамена, расширение полномочий и обязанностей и небольшую прибавку к жалованию. Сотрудник видит чёткие перспективы, может измерить и ощутить, как он растёт.

Дополнительное обучение. Тоже не бесплатная опция, даже если в компании есть свой бизнес-тренер. Но, возможно, стоит отправить нескольких менеджеров на мастер-класс за 10 000 руб., чтобы они потом принесли дополнительные 100 тыс. руб. каждый. Обучать всех? Не стоит вкладываться в тех, кто не рвётся к высотам, а вот если человек хочет продавать, но ему не хватает знаний, отработанных навыков, инструментов – то обязательно.

Сложные задачи. Тем, кому интересен профессиональный рост, можно поручать новые непростые задачи, в том числе за пределами обычных должностных обязанностей. Например, разработать некоторые скрипты, составить техническое задание на CRM-систему, подготовить «книгу продаж» для новичков. Естественно, если в ответ слышите: «Почему я должен это делать, такого нет в моей должностной инструкции?», то этот пункт мотивации для данного сотрулника вычеркиваем.

Профессиональное доверие. Хороших и опытных продавцов можно и нужно использовать как экспертов при принятии важных решений: при разработке новых продуктов, новой рекламной компании и т.п.

Обратная связь. Систематическая и конструктивная. Чтобы каждый сотрудник понимал, что он делает хорошо, а что плохо и почему.

На второе место менеджеры по продажам ставят надёжность компании и веру в продукт. Это не означает, что продукт должно быть легко продавать. Но качество должно соответствовать цене, а компания должна выполнять взятые на себя обязательства перед клиентами.

Часто бывает, что на рынок выводится некачественный или недоработанный продукт, к которому возникает много нареканий, сроки поставок срываются, гарантийные обязательства не выполняются и т.д. Менеджеры возмущаются: «Как можно продавать в таких условиях!», а в ответ слышат от руководства: «Хороший продукт любой дурак продаст. Вы продавцы или кто? За что я вам деньги плачу? Докажите свой профессионализм!». Но это вопрос не мастерства продавцов, а этики. Безусловно, встречаются специалисты, руководствующиеся принципом: «Если человек лох, то его в любом случае кто-нибудь где-нибудь обует. Так пусть лучше его деньги достанутся мне, а не другому». Но их очень мало, и это ещё большой вопрос, нужен ли компании сотрудник с такими моральными качествами.

Константин, ведущий менеджер по продажам: «Вера в компанию – очень большой мотиватор. В порядочность тех людей, которые стоят у руля. Потому что только тогда ты можешь транслировать эту уверенность покупателям. Ты честен перед самим собой, и это дает ресурс на активные продажи. Конечно, всегда с самим собой можно договориться, но когда из этого внутреннего ресурса приходится черпать энергию для работы с моральной сферой, то ресурса для продажи, энергии остается меньше».

Вероника, директор по маркетингу: «Мы продаем загородные дома эконом-класса. Одно время у нас работал начальник отдела продаж, который пришёл из элитного сегмента. Поэтому ему наши объекты казались «картонными домиками Ниф-нифа», хотя с точки зрения СНиПов и прочих нормативов всё было в порядке. Если ты долго ездил на «Феррари» (или продавал их), то «Рено Логан» будет казаться абсолютным драндулетом. Естественно, сотрудники очень быстро заразились таким отношением и продажи пошли на спад. Исправить ситуацию удалось только после смены руководителя.

Ещё мы регулярно собирали возражения клиентов и отрабатывали их вместе с инженерами. Если попадался придирчивый покупатель, который, например, утверждал, что у нас «плохие» радиаторы, менеджеры могли не просто на пальцах объясняться с ним, но и предоставить сложные и убедительные расчеты с коэффициентами теплоотдачи, теплопроводности и пр. Заодно сами продавцы лишний раз убеждались, что мы всё делаем на совесть».

Третье пожелание продавцов – благоприятный климат в коллективе, неотделимый от личности руководителя. Об этом следует помнить тем начальникам, которые считают, что для высоких результатов в отделе продаж необходимо создать атмосферу жёсткой конкуренции.

К этому же пункту можно отнести заботу о продавцах и устранение мелких неприятностей. Например, установить посудомоечную машину, чтобы сотрудникам не приходилось самим перемывать чашки за клиентами. Или хорошую кофемашину, чтобы не получалось, что менеджер по скрипту предлагает чай-кофе, клиент просит кофе, а менеджер вынужден уныло сообщить: «У нас только растворимый…» Качественная оргтехника, чтобы принтер не заедало во время распечатки важного договора (в выходной, конечно же!), а программы не зависали и т.д.

На четвертом месте – развитая рекламно-маркетинговая поддержка продаж. Это тоже понятно – когда тебе помогают, продавать легче, чем когда только пинают за невыполнение планов.

Пятым пунктом идёт удобный, гибкий график работы. Поэтому всевозможные поощрения, предусматривающие возможность прийти в офис попозже, поработать из дома или получить дополнительный выходной, для менеджеров по продажам тоже хорошо работают.

До этого момента речь шла только о положительной, подкрепляющей мотивации – мотивации «к…». Однако не стоит забывать и о мотивации «от…», то есть штрафах и прочих наказаниях.

Штрафы. Обычно налагаются за опоздания и прочие нарушения трудовой дисциплины, за жалобы клиентов, незнание продукта, скриптов и пр. Могут исчисляться в фиксированной сумме или процентах.

Разжалование. Понижение в должности за серьёзный проступок или невыполнение плана (в соответствии с той многоступенчатой градацией, которая приводилась выше).

Увольнение. Сильнодействующее средство. В некоторых компаниях есть практика увольнять тех, кто систематически (от 3-х месяцев) не выполняет план или оказывается худшим продавцом. Если менеджеры дорожат своим местом, это очень стимулирует. Но накаляет обстановку, усиливает конкуренцию за клиентов, провоцирует интриги.

Отрезание от ресурса. На провинившегося менеджера некоторое время (например, неделю) не переключают звонки клиентов, не дают ему наводки (они же лиды) и т.д. В результате менеджер проводит меньше сделок и получает урезанный бонус (или не получает его вовсе). Один из наиболее спорных методов, так как компания тоже страдает от того, что один из сотрудников не может работать в полную силу.

Нужно отметить, что мотивация «от…» лучше работает в тех сферах, где зарплаты продавцов традиционно высоки – реализация автомобилей, недвижимости, элитных товаров. Когда менеджер с окладом 30 тыс. руб. с учётом всех премий получает 150-200 тыс. руб., для него не будут иметь значение мягкие кресла, конкурсы и фото на доске почёта. А вот потерять эти деньги ой как страшно.

Нужно ли проводить анкетирование, чтобы понять, какие способы нематериальной мотивации менеджеров по продажам сработают именно в вашем случае? Весьма желательно. Не факт, что сотрудники так хорошо знают и понимают сами себя, чтобы разложить желаемую мотивацию по полочкам. Но можно выявить «болевые точки» и некоторые направления работы. А остальное подкорректировать по результатам экспериментов.

***

Расскажите друзьям и партнёрам о кадровом агентстве JobHelp и получите бонус 20% за новых клиентов, которые воспользуются вашей рекомендацией.