В повести Стивена Кинга «Лангольеры» описаны существа, которые пожирают время (заодно с пространством) и оставляют после себя только чёрную пустоту. А американские исследователи описали несколько главных поглотителей рабочего времени. Бывает же так: пришёл человек в офис с намерением от души потрудиться, день прошёл, а почти ничего не сделано. Причём он даже не прокрастинировал, а общался с коллегами, посетил пару совещаний, отвечал на письма и пр.

Да, работодатель покупает у сотрудника 8 часов его жизни каждый рабочий день, но было бы неоправданным оптимизмом рассчитывать, что он может трудиться все эти часы без перерыва. Когда «в трубу» улетает до 20% рабочего времени, это нормально. Но, по статистике российских компаний, обычно эта цифра составляет 40%, а в некоторых случаях доходит до 75%! Давайте посмотрим, можно ли бороться с хронофагами не только на уровне личной эффективности, а на уровне всей компании.

Хронофаг 1. Разговоры у кофеварки/в курилке

По статистике, болтовня с коллегами по поводу и без пожирает до 15% рабочего времени. Человек существо социальное, нуждается в общении, и как не обсудить последний футбольный матч или зловредный банкомат, не вернувший карточку? Однако один разговорчивый сотрудник может парализовать работу всего кабинета или оупен-спейса на пару часов.

У каждого из нас есть такой коллега, который не может добраться до офиса без приключений (и последующего живописного рассказа о них), за его взаимоотношениями с противоположным полом все следят, как за бразильским сериалом, а уж если затеян ремонт… Причём остальным очень сложно заткнуть этот словесный фонтан, даже если нужно. Помогает только строгий начальственный окрик, да и то ненадолго.

Как сократить долю офисной болтовни, не заставляя всех руководителей следить за «разговорчиками в строю»:

• Одномоментное начало рабочего дня. Естественно прийти с утра, налить себе чашечку кофе и перекинуться парой слов с сослуживцами. Но если сотрудники прибывают партиями, то утренний ритуал повторяется два, а то и три раза.

Анна, финансовый менеджер: «На одном из прошлых мест работы я и ещё несколько менеджеров приходили к 8.00, а другие – к 9.00. Конечно, какое-то время занимало утреннее чаепитие, обмен новостями и прочая раскачка. Только мы принимались за работу, как подтягивались остальные, и всё начиналось по второму кругу, ведь сложно игнорировать коллег. Начальница тоже приходила к 9.00 и отличалась общительностью. В итоге нормальная деятельность начиналась разве что с 10.00. Когда график унифицировали, стало попроще».

• Налаженные вертикальные коммуникации. Если руководство не умеет управлять информационными потоками (или просто не считает нужным доносить информацию до нижних чинов), то рядовые сотрудники неизбежно тратят кучу времени на разговоры в духе «что же там на самом деле думает начальство, почему всё плохо и компания скоро развалится».

В книге Максима Батырева «45 татуировок менеджера» описан замечательный эпизод. Однажды до автора, занимающего пост крупного руководителя, дошли слухи, что «всё плохо», сотрудники жалуются на несправедливость, непонимание и прочие не-. Тогда Максим организовал пресс-конференцию, на которой два часа отвечал на всевозможные вопросы, беспокоящие сотрудников, от «Когда увеличат оклад?» до «Появятся ли мягкие полотенца в туалетных комнатах?». Вакуум заполнился информацией, и работа закипела. Надо отметить, что вопросы собирались анонимно – иначе люди боялись поднимать неудобные темы.

• Налаженные горизонтальные коммуникации.

Степан, начальник отдела маркетинга: «Пару лет назад летом повторилась одна и та же история. Члены нашей проектной группы (продавцы, инженеры, согласователи и пр.) подходили ко мне после отпуска, чтобы узнать, что нового по проекту. Вскоре после этого руководство организовало совещание по оптимизации. Я рассказал о ситуации, недоумевая, почему именно я назначен источником знаний. Тогда для обмена информацией по проекту было организовано еженедельное совещание».

• Высокая культура коммуникации. Когда сотрудники не отвечают на письма друг друга в разумный срок или не выполняют задачу, не оговаривая новых сроков, приходится звонить или заходить лично. Заглянешь к юристу узнать, когда же наконец будет согласован договор, встретишь там коллегу из отдела продаж, и начнёте втроем обсуждать странные требования клиентов.

Впрочем, слишком закручивать гайки не стоит: хороший контакт между сотрудниками позволит сэкономить на тимбилдинге.

Хронофаг 2. Бесполезные совещания

На долю неэффективных совещаний приходится 11% потерянного рабочего времени. Неудивительно – ведь одновременно теряется время до десятка человек. Участники встреч мечтают о своём, заняты другими вопросами (в гаджетах), опаздывают (остальным приходится заново вводить их в курс дела) и даже не прочь вздремнуть.

Организация эффективных совещаний – такая обширная тема, что мы обязательно посвятим ей отдельную статью, а пока несколько первоочередных правил:

• На совещании должны присутствовать только нужные люди, без всяких «просто послушать».
• Не стоит смешивать встречи разных форматов – мозговой штурм, планёрку, стратегическое совещание и пр.
• Все материалы к совещанию должны рассылаться заранее, а все участники должны с ними вовремя ознакомиться. Если новые документы подготовлены за 15 минут до встречи, то лучше её перенести.
• У каждого совещания должен быть если не регламент, то конкретный список вопросов. Кто-то должен следить за временем и вести протокол. Лидер, принимающий решения и направляющий дискуссию, – другая нужная роль.
• По каждому пункту должно быть зафиксировано решение. Если есть поручение, то должны быть назначены сроки и ответственный. Если это не сделано, то можно считать, что совещание не проводилось.
• Фиксируйте числовые показатели, например, длительность совещаний (сокращается или нет), а ещё лучше – стоимость каждого совещания в человеко-часах.

Хронофаг 3. Выходы в Интернет не по рабочим вопросам

Это социальные сети, игры, интернет-сёрфинг, онлайн-покупки, чтение новостей (не по профессиональной тематике), просмотр видеороликов и многое другое – в сумме набирается 9% временных потерь. Но у отдельных индивидов наверняка больше.

Раньше вопрос решался просто – на рабочих компьютерах перекрывался доступ к соцсетям или к Интернету вообще. Сегодня, в эпоху смартфонов и планшетов, это не имеет смысла. Особенно странно, когда в соцсети не пускают тех, для кого они рабочий инструмент: рекламистов, пиарщиков, маркетологов, менеджеров по продажам (есть клиенты, которые предпочитают общаться с продавцами «Вконтакте»).

По большому счёту, выход здесь один – если сотрудник загружен работой, а за срыв сроков спросят строго, ему будет действительно не до просмотра картинок с котиками.

Хронофаг 4. Переключение между задачами

В течение рабочего дня менеджеру постоянно приходится переключаться между различными событиями: незапланированными встречами, звонками, сообщениями в корпоративных мессенджерах, письмами и пр. Переключение с одной задачи на другую требует времени. Согласно статистике, сотрудни­ка, находящегося в офисе, отрывают от его работы в среднем один раз в 8 минут. Часто после таких отвлечений требуется дополнительное время, чтобы включиться в работу заново.

Когда компания McKinsey изучала эффективность работы менеджеров среднего звена, то оказалось, что продуктивное время работы составляет около 3,5 часов в день. У топ-менеджеров эта цифра может уменьшаться до 2 часов в день: они часто говорят, что могут работать только до или после рабочего дня.

Бороться с этим хронофагом, наверное, сложнее всего, так как разбазаривание чужого и своего времени в целом свойственно российской культуре.

Вадим, журналист-фрилансер: «Для одного из проектов, к которому меня подключили, я собирал определённую информацию о компаниях. Для них это было бесплатно и выгодно с точки зрения PR. Тем не менее, несмотря на оговоренные заранее сроки, почти каждому менеджеру по связям с общественностью или другому контактному лицу мне пришлось отправить пару-тройку писем с напоминаниями и ещё несколько раз позвонить. Вовремя и «без пинка» из 250 участников проекта данные прислали только все руководители-экспаты и одна крупная российская компания. Я потратил кучу времени сам и достал многих людей с той стороны, но по-другому это, к сожалению, не работает».

Чтобы исправить ситуацию, следует упорядочить дела, которые постоянно прерывают работу, и выделить для них определенное время. Например, в корпоративных правилах можно прописать, что сотрудник имеет право ответить на письмо в течение двух часов (а не мгновенно), чтобы не было необходимости ежеминутно отвлекаться на почту. Директор подписывает документы раз в день в определенное время, а начальники не дергают подчиненных бесконечными «Ну что, когда будет готово?» до оговоренного срока.

В целом, когда руководство задаётся целью сократить потери рабочего времени, сначала возникает идея сделать фотографию рабочего дня каждого сотрудника. Если эта задача поручается самим сотрудникам, то обычно оказывается, что они эффективны на 110%. Если кому-то со стороны, то появление «надзирателей» обычно резко снижает лояльность персонала. Фотография рабочего дня будет отражать реальность только в том случае, если человек сам заинтересован выявить резервы времени.

Вторая идея – внедрить какую-либо из электронных систем учёта рабочего времени. Результат обычно тоже гораздо ниже ожидаемого, так как она не меняет сути: кривых организационных процессов, неэффективной коммуникации на всех уровнях и дефектов корпоративной культуры. Да, менеджер Иван потратил на задачу Х часов, но это он думал, а не болтал с другом по телефону.

Возвращаясь к Стивену Кингу. Лангольеры охотились за одним из героев, которого с детства учили использовать время максимально эффективно, но исключительно по формальному признаку. И кончилось это плохо. Так что налейте себе кофейку и присоединитесь к беседе коллег. Авось заодно какую-нибудь важную рабочую проблему решите.