Любовь россиян к начальственным постам и выстраиванию чёткой вертикали власти – хоть в политике, хоть в бизнесе – общеизвестна. Поэтому никого не удивляет ситуация, когда в компании из 50 человек 25 начальников и 4 иерархических уровня. Ну и что с того? Хочет человек, чтобы у него на визитке было написано «директор», пусть пишет, не жалко.

Однако чрезмерно вытянутая вертикаль власти порождает несколько проблем. Во-первых, промежуточные руководители, чтобы оправдать своё существование, практически полностью лишают рядовых сотрудников каких-либо полномочий и ответственности. Последние превращаются в безинициативные «винтики», которые ничего не решают и, как следствие, не делают (кроме простейших операций, конечно). Взаимодействие с внешним миром на уровне «менеджер по снабжению – менеджер по закупкам» становится невозможным, а потенциальные партнёры компании вынуждены «выходить на лицо, принимающее решение».

Во-вторых, пресловутая ответственность размывается между начальниками всех уровней, команды сверху приходят вниз троекратно искажёнными, крайнего не найти и, несмотря на n-ное число менеджеров всех звеньев, генеральный директор или даже собственник вынужден управлять организацией в ручном режиме. Промолчим про раздутый ФОТ и прочие мелочи.

Так сколько директоров должно быть в норме? И как понять, что в компании появились лишние руководители?

Михаил, начальник финансового отдела: «Когда я пришёл работать в нашу компанию, здесь была очень стройная «вертикаль власти»: я – менеджер по финансам, надо мной заместитель начальника финотдела, потом начальник отдела, над ним директор финансового департамента, подчиняющийся генеральному директору. Других подчинённых ни у кого из них не было, весь департамент состоял из 4-х человек. Чем занимались все вышестоящие лица, мне было не очень понятно. Видимо, генеральному тоже, потому что через два года структура выглядела уже следующим образом: два менеджера и начальник отдела, выше только генеральный директор».

Вот ещё классический пример. Есть, предположим менеджер по продажам. Один, так как компания работает в сегменте В2В. И есть начальник отдела продаж. Все переговоры ведёт менеджер, на все встречи они ездят вдвоём, на все совещания тоже ходят вдвоём. К генеральному директору начальник ходит один, но отчитывается по таблице, подготовленной менеджером. Полученные распоряжения передаёт подчинённому.

Зачем компании это промежуточное звено? Бывает, что такого человека держат ради его базы бизнес-контактов или связей в администрации. А иногда и такого предлога нет – просто положено, чтобы был начальник. Когда высшее руководство (обычно в период кризиса) его увольняет и в кабинет к генеральному начинает ходить сам менеджер со своей таблицей, к худшему ничего не меняется.

Третий повод заподозрить переизбыток директоров – когда два руководителя контролируют один участок работы.

Основные причины избыточного «размножения» начальников:

• Эффективность бизнеса, окупаемость проектов и минимизация затрат не в приоритете, так как основной источник финансирования – щедрый инвестор или государство.
• Чтобы удержать ценных сотрудников, им предлагают карьерный рост. Для этого под них перекраивают существующую структуру, дробя имеющиеся подразделения.
• Необходимость пристроить родственника, друга и прочих «приближённых к телу», выделив им какую-нибудь синекуру, где они не смогут слишком напортачить.
• Высокая степень бюрократизации компании, необходимость обслуживать неэффективно выстроенные бизнес-процессы.
• В компании уделяется чрезмерное внимание безопасности.

Важное примечание: предположим, в небольшой компании есть специалист – «боевая единица сама в себе», сам ставит себе план и сам его выполняет, принимает стратегические решения и заполняет бумажки для бухгалтерии. Формально он первый с конца, в подчинении у него никого нет, поэтому должен зваться обычным оперативным менеджером. Но его полномочия и уровень ответственности весьма существенны – поболе, чем у иного руководителя.

Конечно, в таком случае нужно именовать его начальником отдела или даже директором (если не в трудовой книжке, то на визитке). И человеку приятно, и на переговорах с партнёрами у него будет уже совсем другой статус, и, если он публичное лицо компании, его будут охотнее приглашать на профмероприятия, а СМИ – больше цитировать. Размер зарплаты? Это уж как вы сами договоритесь.

А все те, кто смеётся над директорами без сотрудников, пусть и дальше смеются. И продолжают платить за лишних подчинённых для тех начальников, которые считают ниже своего достоинства работать руками.

Сколько должно быть начальников?

Французский учёный В. А. Грайкунас, признанный авторитет в области определения норм управляемости персоналом, пишет, что для руководителя среднего звена нормой считается 7 ± 2 подчиненных. Руководителю верхнего уровня (генеральному директору, топ-менеджерам) должно подчиняться 5 ± 2 человека.

Мы же часто наблюдаем противоположную картину: линейный руководитель управляет 1-2 сотрудниками, а генеральному директору напрямую подчиняются человек 10. С точки зрения психологии это понятно: топ-менеджеры отвечают за успех всей деятельности компании и хотят сохранить максимальный контроль над всеми областями. Однако по факту неумение удержать норму управляемости на уровне 5 ± 2 человека делает координацию действий всех подразделений практически невозможной. Ловушка захлопывается. Конечно, гении управления, которые играючи справляются с такой ситуацией, встречаются, но крайне редко.

Вторая ловушка выглядит следующим образом. Начальник отдела с 1-2 сотрудниками, в том числе в силу необходимости, выполняет значительный объём операционной работы, а управленческие функции (планирование, организация, делегирование, мотивация, контроль) реализует по минимуму. По сути он исполняет роль ведущего специалиста, а не руководителя. Поэтому роль начальника отдела вынужден взять на себя директор департамента, и так далее вверх по цепочке, пока не оказывается, что функции генерального директора исполняет собственник.

Примечание: если продукт, производимый компанией, требует значительных интеллектуальных усилий, то желательно стремиться к нижней планке по количеству подчинённых. А в подразделениях с устоявшимся набором функций (например, бухгалтерия) один начальник может управлять 10-ю подчиненными. На производстве это соотношение составляет 1 к 15.

Что касается соотношения руководителей и рядовых сотрудников, то оптимальной считается пропорция 30/70. А число уровней управления не должно превышать четыре – даже для крупных компаний. 

Лариса, директор по логистике: «Ты физически не можешь полноценно уделять внимание больше чем четырём людям. Максимум пяти. Как только команда становится больше, кто-то плавает сам по себе, это из практики. Поэтому у нас на любом уровне у каждого руководителя не больше 3-4 человек. Если вниз по вертикали искажается информация или происходит размывание ответственности, то это слабина – кому-то не хватает воли, не хватает умения это выстроить. А если что-то неправильно выстроено, то нельзя говорить, что этот инструмент не работает.

Бывает так (я сейчас утрирую), что приходишь на работу, а твой подчинённый ревёт, потому что ему позвонил и наорал генеральный директор. Это неправильно, но не потому, что нагородили слишком много уровней, а потому, что твой подчинённый – это твой подчинённый, и к нему не должны обращаться напрямую. Не нужно пытаться ускорить прохождение этой вертикали, перескочить все порожки – вот тогда и начинается беда. Если у тебя отдел разрастается до 10 человек (объективно нужны руки), то ты обязан поделить их на сектора, иначе будет дурдом. При этом руководитель секции может делать что-то операционное».

А может, ну их вообще, этих начальников?

Есть и такая модель построения организации – холакратия, а компании, устроенные по данному принципу, принято именовать «бирюзовыми».

Холакратия – это принцип организации бизнес-процессов в компании, в которой нет: вертикальной иерархии с руководителями и подчинённым, отделов и департаментов как подразделений компании, закрепленных за сотрудниками должностей. Вместо этого холакратия предполагает децентрализацию власти, при которой любой сотрудник может влиять на принятие решений, круги, в которые объединяются сотрудники для решения задачи, и роли, которых у сотрудников может быть несколько в зависимости от компетенций.

«Бирюзовые» компании придерживаются принципа, что работа каждого зависит и влияет на работу других. Они отличаются минимумом внешнего контроля и отсутствием акцента на личные достижения. Организация – это «живой организм», все элементы которого должны поддерживать друг друга.

Однако компаний, которые решились на внедрение холакратии, – единицы по всему миру (самая известная – интернет-магазин Zappos), а ещё меньше тех, у кого это получилось. Хотя прецеденты есть и в России. Поэтому мы не будем глубоко погружаться в эту тему.

Скандинавская модель или схема широкого масштаба управляемости

Данная схема предполагает, в противоречие сказанному выше, максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.

Особенность модели: чтобы справиться с большим количеством подчинённых, руководитель вынужден делегировать им часть полномочий и ответственности. Чтобы быть уверенным, что сотрудники в нужный момент примут правильные решения, нужно тщательно подобрать сильную и квалифицированную команду даже на операционном уровне.

Главный недостаток модели – перегруженность руководителя рутинными задачами, риск потери контроля над подчинёнными. Поэтому к руководящему составу тоже предъявляются очень высокие требования, «на хмурых бровях» выехать не удастся.

Скандинавы, которые как раз в силу менталитета не любят плодить начальников, используют широкий масштаб управляемости эффективно и с удовольствием.

Катя Стенвалль, из книги «Наблюдая за шведами»: «Как мне кажется, директора не могут не вызывать всеобщей неприязни, потому что должность директора сочетает в себе всё то, от чего у шведа портится настроение. Например, высокая зарплата, плюс непохожесть на остальных людей, плюс обладание властью – он может решать за других, плюс тот факт, что директор постоянно находится на виду, привлекает к себе внимание. Эта комбинация денег, власти и непохожести превращает тихих шведов в непримиримых фурий. Значит, ты говоришь, что ты директор? Значит, ты зарабатываешь больше меня? Значит, я должен тебе подчиняться? Такое оскорбление можно смыть разве что кровью!»

Алексей, директор по маркетингу: «В российском подразделении нашей компании работает 1000 человек. Линейный персонал – большая часть, офисная часть из этой тысячи – 100 человек. То есть только 10% – это back-офис (бухгалтерия и пр.) и функция управления. Фактически менеджмент, принимающий решения, – 40 человек. Они ведут все крупнейшие проекты по стране, взаимодействуя в различных project-командах. И всё.

Основа менеджмента, особенно последних двух лет, – передача большого количества ответственности на нижний уровень. Мы учим наших операторов, что они тоже могут принимать решения, чтобы они не боялись этого делать. Например, при работе с недовольным клиентом действовали не по скриптам, а так, как им кажется правильным, могли дать человеку небольшой бонус, если мы не правы. Сейчас мы пытаемся донести эту культуру в России до самого-самого низшего персонала.

Понятно, что есть русские реалии, и приходится иногда превращаться в такого типичного русского хард-менеджера, буку, но мы стараемся это минимизировать. В крайне редких случаях нам приходится пользоваться вертикальной системой доведения информации – прекрасно работают горизонтальные коммуникации.

Есть хороший показатель эффективности такой системы. Когда до меня дозваниваются люди, становятся партнёрами и мы запускаем совместный проект, они часто говорят: «Алексей, с вами мы уже начали это делать, а в компании ХХХ я общаюсь только с третьей секретаршей шестого зама пятого главы».

Очевидно, что для внедрения модели широкого масштаба управляемости ключевой фактор – доверие. Доверие к сотрудникам и на материальном, и на профессиональном, и на личностном уровне. В отличие, например, от Дании, жители которой находятся на первом месте в мире по уровню доверия к окружающим, в России с этим беда. История, что называется, не способствовала. Но, увы, без определённого уровня доверия эффективную компанию не построить, вне зависимости от того, столько в ней будет начальников.