«Никто не режет курицу, несущую золотые яйца» – именно этой пословицей подбадривают себя менеджеры по продажам, решив потребовать от работодателя повышенный процент за сделки, особых привилегий или права не заниматься нелюбимой частью работы. Руководители и правда боятся, что если курицу ликвидировать, то она не только перестанет нести золотые яйца, но ещё и базу клиентов с собой умыкнёт. И начинают переговоры с шантажистами… А как знает любой, кто прочитал хотя бы пару-тройку детективов, выполнять требования шантажистов бесполезно – они будут требовать всё больше и больше.

 

Безусловно, видов злоупотреблений, которым может «предаваться» продавец, бесчисленное множество – от раздела отката с закупщиком до хищения товара. Но это уже сфера деятельности специалистов по безопасности. Мы же в этой статье разберём методы противодействия упомянутым выше проблемам: сливу базы клиентов и неадекватным требованиям «зазвездившихся» менеджеров.

 

Как сберечь базу клиентов?

 

Не для всех компаний база клиентов одинаково ценна, однако утечка информации на сторону в любом случае неприятна и нежелательна.

 

1. Закон и порядок

 

Весьма полезно оформить положение о коммерческой тайне (естественно, включающей все сведения о клиентах). Для этого сотрудники должны быть ознакомлены под роспись с тремя документами: о перечне сведений, составляющих коммерческую тайну; о порядке ознакомления с этими сведениями; о круге лиц, имеющих право знакомиться с названными сведениями. После этого недобросовестное обращение с информацией о клиентах может вылиться для продавцов в материальную, административную и даже уголовную ответственность (ст. 183 УК РФ). Прецедентов немного, но они имеются. Перевод разговора об использовании базы клиентов в личных целях из моральной сферы в юридическую способен отрезвить многих сотрудников.

 

Второй, более сложный и неоднозначный вариант – оформление базы данных клиентов в качестве нематериального актива. Санкции за его кражу могут быть весьма жёсткими, но для этого нужно доказать реальный материальный ущерб от действий сотрудника/бывшего сотрудника.

 

2. Усложняем задачу

 

 

Очевидно, что скопировать базу данных в файле Excel проще, чем из CRM-системы, если в ней не предусмотрена возможность (для конкретных ролей) выгрузить базу одной таблицей со всеми контактными данными клиентов. И уж точно все сведения не должны храниться в ежедневнике менеджера по продажам (а бывают и такие случаи!).

 

Ещё есть вариант установки программы, запрещающие копирование каких-либо документов с рабочего компьютера на флешку и прочие носители. Но с учётом развития облачных хранилищ сегодня это вряд ли уже имеет смысл.

 

3. Разграничиваем клиентскую базу

 

Чтобы у каждого менеджера был доступ к данным только своих клиентов. Но без фанатизма, чтобы кто-то мог подменить заболевшего или уехавшего в отпуск сотрудника (например, начальник отдела может временно открыть доступ к карточке клиента другому менеджеру).

 

4. Увольняем правильно

 

Вне зависимости от того, сам ли уходит менеджер по продажам или его «попросили на выход», увольнять лучше одним днём, первым делом закрывая доступ к данным клиентов. Бывало, что обиженный сотрудник не просто уносил базу с собой, а «убивал» первоначальный документ или вносил в него такие изменения (например, в номера телефонов и адреса почт), на выявление и исправление которых уходило немало времени.

 

Иногда рекомендуют использовать 2-хнедельный период на передачу дел и текущей информации по каждому клиенту увольняющегося сотрудника, но это требуется только в том случае, если вся информация не фиксируется в CRM (большое упущение), а работодатель должен быть на 100% уверен в лояльности этого менеджера.

 

В течение нескольких дней после увольнения новый менеджер (или руководитель отдела продаж) должен обзвонить всех клиентов прежнего продавца и оповестить их о смене контактного лица.

 

Отдельный вопрос, нужно ли говорить клиентам, почему исчез прежний менеджер. Иногда в компании опасаются, что партнёры могут негативно воспринять текучку кадров, и предпочитают сообщить что-то вроде «он ушёл на повышение»/ «переведён в другой регион» и пр.

 

Как сберечь самих клиентов?

 

Иногда работодатели переживают, что уволившийся менеджер уведёт с собой своих клиентов – в собственную фирму, к конкуренту и т.д. Ведь известно, что даже между крупными организациями отношения у нас устанавливаются на уровне человек-человек. Но, во-первых, если компания-продавец работает достойно, этот риск не так велик, как кажется. А во-вторых, против него тоже можно принять меры.

 

1. Обезличенные контакты

Менеджерам по продажам должны выдаваться корпоративные номера телефонов, а их электронные адреса должны быть максимально обезличенными, например, manager3@... Общение по личному номеру и личной почте не одобряются (хотя есть клиенты, которые любят их раздобыть и названивают потом в полночь).  В случае увольнения продавца sim-карта и адрес переходят к его «наследнику».

 

2. Повышение лояльности клиента к компании

Если клиент получает скидки за последующие покупки или имеет какие-либо другие преференции за длительность отношений (право на отсрочку платежа и пр.), он при случае обязательно задумается, стоит ли их терять.

 

Начальник отдела продаж может ездить на некоторые (в том числе особо важные) переговоры вместе со своими сотрудниками, чтобы компания-продавец идентифицировалась у клиента не с одним человеком.  Можно и нужно создавать различные точки контакта клиента с вашей организацией.

 

В целом качественные продукты, хороший сервис, своевременные поставки и пр. позволяют удержать клиентов лучше самых хитрых запретительных мер по отношению к продавцам. Иногда именно лояльные клиенты предупреждают руководство о том, что получили от их сотрудников/бывших сотрудников «интересное предложение».

 

3. Периодическая ротация клиентов

 

В рамках этого приёма все менеджеры по продажам обмениваются клиентами, например, раз в год. Не каждой компании это подходит, но мера эффективная. Если продавцы слишком сильно сопротивляются такой модели и упирают на важность отношений, которые они построили с представителем клиента, это повод заподозрить подвох.

 

4. Разные менеджеры на разных этапах работы с клиентами

 

Тоже не каждая компания может позволить себе реализовать такую схему: например, холодными звонками занимаются одни менеджеры, работой с «тёплым» клиентом – другие, дебиторскую задолженность отслеживают третьи и т.д. Клиентоориентированность обычно в этом случае начинает слегка прихрамывать, зато безопасность повышается.

 

5. Периодические опросы на предмет удовлетворённости клиентов

 

Можно проводить своими силами или отдать на аутсорсинг, опрашивать всех клиентов или выборочно. Можно узнать много интересного о своей компании и своих менеджерах. 

 

А что делать с шантажистами?

 

К сожалению, звёздная болезнь настигает хороших продавцов гораздо чаще, чем другие категории менеджеров. Они видят, сколько денег приносят компании, и начинают думать, что весь бизнес держится практически на них, забывая про тех, кто разработал, произвёл и прорекламировал продукт. А потому начинают думать, что достойны большего: большей зарплаты, более удобного графика, и вообще, «Я продавец или писарь? Наймите мне помощника, который будет все бумажки оформлять».

 

Причём зачастую эти требования принимают форму скрытого или открытого шантажа: «иначе уволюсь и всех остальных уговорю со мной уйти/сорву сделки/буду работать спустя рукава» и т.д. Если этот менеджер работает с ключевыми клиентами, руководство иногда идёт на небольшие уступки, и получается, что «все равны, но «звёздный» менеджер ровнее». Остальные обижаются, их мотивация снижается с каждой новой поблажкой, результаты отдела падают и т.д.

 

А иногда заводила, жаждущий «справедливости», подбивает всех остальных на «бунт на корабле». Как с этим бороться?

 

1. Максимально понятная схема начисления переменной части с минимумом ручного управления. Чтобы было нечего оспаривать. Чёткие и одинаковые правила игры для всех. Не должно быть такого, что кто-то может предоставить большую скидку или работать с клиентами всех категорий, в то время как у остальных есть свои сектора, или заполнять CRM абы как и не быть за это оштрафованным.

 

2. «Железная рука в бархатной перчатке» у начальника отдела продаж. Он должен не бояться при необходимости выступить в роли злого полицейского и потерять дружбу подчинённых. Достаточно жёсткий контроль (но по делу), особенно в работе с ключевыми клиентами.

 

3. Достойная зарплата и в целом честное поведение работодателя по отношению к менеджерам по продажам.

Продуманная материальная и нематериальная мотивация, периодическое обучение, хороший климат в коллективе. 

Никаких невыполнимых планов, пересмотров мотивационных схем задним числом и прочих популярных подвохов. 

Тогда у продавцов не будет возникать ощущения, что компания им «задолжала», и мало кто рискнёт потерять тёплое местечко. 

 

4. Заранее продумать стратегии в случае возникновения неадекватных требований, также можно заранее заручиться поддержкой отдела персонала, службы безопасности, а иногда и генерального директора.

 

5. Не бояться уволить зарвавшегося шантажиста. Обычно последствия отказываются не так страшны, а оставшиеся сотрудники иногда настолько вдохновляются тем, что некто получил по заслугам (и теперь не забирает себе самых лакомых клиентов), что у них вырастают крылья, а планы перевыполняются.

 

6. Один раз можно попытаться вразумить смутьяна. Но если ситуация повторяется, значит, человеку в детстве не объяснили, что такое хорошо и что такое плохо. Переучивать бесполезно.

 

Надежда, начальник отдела продаж: «Однажды ко мне пришли два моих менеджера и попросили поменять распределение сделок между ними таким образом, чтобы получить более высокий процент. Иначе обещали запороть все последующие сделки. Это было настолько неожиданно для меня, что я возмутилась, но в итоге согласилась. Ущерб для компании был небольшой, несколько тысяч рублей, но мне до сих пор стыдно за это.

 

Один менеджер, видимо, понял, насколько упал в моих глазах, и долго извинялся. Второму трын-трава. Я пыталась проанализировать причины своего малодушия и поняла, что это в первую очередь моя неподготовленность. Почему-то я решила, что должна отреагировать сразу, а нужных фраз не нашлось. Если бы взяла тайм-аут, то смогла бы ответить гораздо жёстче, отказать им и даже пообещать увольнение».