Любой коллектив состоит из людей, а значит, конфликты неизбежны – такова наша человеческая природа. Мы всегда будем бороться за ресурсы, признание и власть. Мы всегда будем отстаивать интересы своего круга (кабинета, отдела, рядовых сотрудников против управленцев, фронт-офиса против back-офиса и т.д.) и свои убеждения. А кому, вольно или невольно, приходится наводить психологический порядок и становиться модератором? Правильно, вышестоящему руководителю или представителю отдела по управлению персонала.

 

Если углубиться в науку конфликтологию, то придётся перелопатить тома теории, чтобы выбрать те крупицы, которые действительно помогут примирить враждующие стороны. Мы попробовали собрать лучшие рекомендации, чтобы помочь справиться с ближайшим назревающим конфликтом.

 

Какие бывают конфликты?

 

Классификация конфликтов по количеству участников:

 

• Межличностные – два участника конфликта (два сотрудника или подчинённый и руководитель)
• Конфликт между человеком и группой (например, все сотрудники отдела против нового начальника)
• Межгрупповые (например, отдел продаж конфликтует с отделом маркетинга и рекламы)

Классификация конфликтов по направленности:

• Горизонтальные – участвуют сотрудники одинакового должностного статуса, могут происходить как внутри конкретного отдела, так и между специалистами разных подразделений
• Вертикальные – участвуют руководители и их подчинённые
• Смешанные – руководители конфликтуют с сотрудниками не своих подразделений (например, начальник отдела продаж с логистом)

 

Классификация конфликтов по объекту спора:

• Деловой конфликт – борьба за ресурс, в том числе за тот, который нельзя разделить. За должность, сферу влияния, бюджет и т.д. Это хороший вариант, так как у него есть содержание и конкретный объект спора. В таком конфликте всегда возможны конструктивные переговоры, у него есть решение.
• Личностный конфликт – столкновение мнений, эмоций, убеждений. Стороны могут забыть, с чего всё началось, а конфликт продолжает бушевать. Каждому участнику важнее доказать свою правоту, чем получить изначально желаемый ресурс. На этом уровне конфликт решения не имеет, но если его грамотно перевести в деловой, то конструктивные переговоры возможны. Если этого не сделать, разворачивается война на поражение.

 

Также конфликты делят на объективные и субъективные, кратковременные и продолжительные, деструктивные и конструктивные, открытые и скрытые (о которых неизвестно начальству) и т.д.

 

Причины конфликтов в коллективе

 

1. Организация рабочих процессов. Например, когда непонятно, где кончается зона ответственности одного сотрудника и начинается зона второго или неясно, что входит в обязанности конкретного специалиста, из-за этого возникает неразбериха и взаимные претензии, перерастающие в конфликт.

 

Сделаем вывод, не дожидаясь соответствующего раздела: чем больше порядка в компании, чем лучше подобные моменты зафиксированы и задокументированы, тем меньше случается конфликтов на данной почве. Чёткие правила, формализованные требования и критерии оценки работы сберегут всем немало нервных клеток.

 

2. Информационные факторы. До кого-то дошла искажённая информация, оказалась раскрыта конфиденциальная информация, информация была неправильно интерпретирована и т.д. Сюда же можно отнести непонимание целей смежных отделов или отдельных сотрудников, из-за чего происходит домысливание несуществующих фактов об их деятельности. Чем лучше в компании выстроена система вертикальной и горизонтальной коммуникации, тем меньше поводов для конфликтов.

 

3. Особенности человеческих взаимоотношений. Условно говоря, по отдельности люди хороши, но вот вместе им никак не сработаться и не ужиться.

 

4. Личностные особенности сотрудников. Есть такие типы личности, которые активно провоцируют конфликты вокруг себя. Мы уже разбирали их в материале «Конфликтные сотрудники – их типы и способы нейтрализации».

 

Фазы конфликта

 

Есть фаза «наглядного проявления конфликта» - когда участники орут, рыдают, цедят оскорбления сквозь зубы, топают ногами, швыряются заявлениями об увольнении и т.д. Ей предшествует период «подготовительного напряжения», который обычно в 6-8 раз длиннее фазы «наглядного проявления». Ещё больше времени уходит на «остывание» после «битвы», которое может вместить 12-16 фаз «наглядного проявления».

 

Естественно, на всех трёх стадиях сотрудники не способны работать с полной отдачей (если вообще способны работать).

 

Правила разрешения конфликта для модератора

 

• Не допускать своего вовлечения в конфликт в качестве активной противоборствующей стороны;
• Выслушать обе стороны (желательно по отдельности), прежде чем начать предпринимать какие-то меры, также желательно собрать фактическую информацию по конфликтному вопросу, выяснить мнение остальных сотрудников;
• Демонстрировать доброжелательность и уважительное отношение, создавать обстановку согласия и готовности к взаимодействию;
• Не передавать негативные замечания, которые участники конфликта говорили друг о друге, акцентировать положительные моменты. 

 

Если нужно снять межгрупповой конфликт, следует уменьшить различия между группами (например, обеспечить отсутствие привилегий, справедливую оплату труда).

 

«Путь примирения», если вы стали одной из сторон конфликта

 

1. Принятие ответственности: извиниться, выразить сожаление по поводу своего поведения в прошлом (даже если не за что), принять личную ответственность за часть проблемы.

 

2. Принятие позиции собеседника: выразить понимание проблем другого, признать законность его точки зрения, попросить о честной обратной связи.

 

3. Объяснение собственных мотивов: объяснить потребности, чувства, мотивы.

 

4. Поиск решения: уступить по спорному вопросу, предложить компромисс, поискать взаимовыгодные решения.

 

Способы управления конфликтом

 

• Педагогические – беседа, просьба, разъяснение и т.д.
• Административные – приказы, официальные решения.

 

Основные стратегии разрешения конфликта с точки зрения руководителя

 

Уклонение. Руководитель закрывает глаза на проблему, отказывается участвовать в выработке каких-либо решений. Есть ситуации, в которых подобная стратегия может быть вполне оправданной. Например, начальник считает, что подчинённые вполне могут сами урегулировать конфликт. Или сейчас решать конфликт нецелесообразно, поэтому нужно выиграть время, а через какое-то время появятся дополнительные ресурсы, тогда можно будет вернуться к вопросу.

 

Сглаживание. Руководитель не пытается жёстко отстаивать свои интересы, иногда даже действует на руку другой стороне. Целесообразно, если восстановление спокойствия и стабильности важнее содержания конфликта или если предмет разногласий не важен для начальника.

 

Глеб, начальник отдела продаж: «У нас однажды возник конфликт с юротделом, точнее, с помощником юриста, который оформлял различные документы в госинстанциях. Мы не могли найти несколько документов для клиентов, они обвиняли в потере нас, мы – их. Потом документы нашлись в общей стопке, но и я, и мои сотрудники до этого несколько раз её просматривали, поэтому были уверены – мы ничего не пропустили, помощник юриста положил их позднее, никого не проинформировав.

 

Можно было раздуть скандал, но вторая сторона точно не признала бы вины, начальник юротдела встал бы на защиту своего подчинённого, документы между отделами стали бы передаваться по накладным под роспись, отношения между всеми юристами и продавцами испортились бы на неопределённый срок. Я «проглотил» обиду. Возможно, мои сотрудники сочли меня бесхребетным, но для общего дела так, по-моему, лучше».

 

Принуждение. Если есть воля и авторитет, а сотрудничество со второй стороной не очень важно, то можно принудительно удовлетворить собственные интересы. Например, руководителю нужно принять непопулярное решение с точки зрения персонала, но принципиально важное с точки зрения выживания всей компании. Или есть такой тип подчинённых, с которыми лучше всего срабатывает как раз авторитарный стиль управления.

 

Компромисс. Руководитель принимает такое решение, по которому каждая из сторон в чём-то выигрывает, а в чём-то проигрывает. Одним словом, взаимные уступки. Подходит, когда одновременное достижение целей обеих сторон невозможно в принципе. Эта стратегия позволяет начальнику не слишком погружаться в конфликт, который не имеет для него принципиального значения, или, например, когда нет времени на длительные переговоры. Или когда компромисс позволяет получить хоть что-то, а если продолжать конфликтовать, то можно потерять всё.

 

Сотрудничество или стратегия vin-vin. Находится такое решение, которое полностью удовлетворит обе стороны. Руководитель отстаивает свои интересы, одновременно принимая во внимание потребности и пожелания другой стороны. Как правило, для получения взаимовыгодного решения требуются долгие переговоры по урегулированию разногласий. Обе стороны должны внятно объяснить свои цели, слушать и слышать других и держать эмоции в узде. Уметь разрешать конфликты на этом уровне – высший управленческий пилотаж.

 

Нужно отметить, что нет плохой или хорошей стратегии – нужно смотреть по обстоятельствам. Иногда стоит ударить кулаком по столу: «Потому что я так сказал!», а иногда нужно провести несколько часов в переговорной.

 

А что на счёт женского коллектива?

 

Елена, директор по маркетингу: «За 18-летнюю карьеру мне довелось поработать как в смешанных, так и в чисто женских коллективах. Когда вокруг одни дамы, разговоры, естественно, становятся откровеннее, поднимаются темы, которые невозможно обсуждать в присутствии мужчин, – способы эпиляции, некоторые аспекты родов или как заставить супруга мыть посуду. Но не могу сказать, чтобы это провоцировало конфликты. По моим наблюдениям, главные провокаторы конфликтов – сотрудники (и руководители), которые стремятся скрыть свои ошибки, переложив вину на другого.

 

Второй вариант – когда на работе слишком много личных отношений. Вот бывшая жена директора, вот его нынешняя любовница, а это старый друг, который, тем не менее, впал в немилость. Тогда возникает множество подводных течений, различных группировок вокруг отдельных персон и пр. Как можно конструктивно конфликтовать с сотрудником, который вечером окажется в директорской постели?»

 

Полезны ли конфликты?

 

Вред конфликтов очевиден всем, но есть ли от них польза? Принято считать, что если люди конфликтуют по рабочим моментам, значит, им небезразлична их деятельность, они в неё вовлечены. Иногда это действительно так и конфликт позволяет выявить болевые точки в работе компании, которые нужно устранить.

 

Второе преимущество конфликтов основано на расхожем представлении, что нельзя копить в себе негативные эмоции, их нужно периодически выплёскивать. Однако и жизнь, и современная психология говорят о том, что зачастую лучше промолчать. А негативные эмоции следует донести до кабинета соответствующего специалиста и там с ним проработать, заодно с детскими травмами и прочими комплексами.

 

Способы минимизации конфликтов в коллективе

 

• Продуманно подбирать персонала. Обращать внимание на соответствующие личные качества и на то, разделяет ли потенциальный сотрудник цели, миссию компании, близки ли ему элементы корпоративной культуры и т.д.

Наталья, ведущий менеджер по продажам: «Когда я устраивалась на нынешнее место работы, вместе со мной на деловой игре была яркая девушка. Активная, хваткая, целеустремлённая, продавливающая своё мнение – таких обычно и выбирают рекрутёры, так как считают олицетворением необходимых качеств продавца. Я даже удивилась, когда взяли меня, и спросила об этом свою новую начальницу. Она сказала, что та девица действительно неплоха, но вряд ли вписалась бы в имеющийся коллектив, а командная работа отдела важнее индивидуальных достижений. Я же им подхожу идеально. Так и получилось – мы стали одной семьёй и было смешно наблюдать, как в других отделах продаж процветают конкуренция, склоки, борьба за клиентов».

• Максимально конкретизировать представления каждого сотрудника о своей работе: от продуманных должностных инструкций до понятных принципов начисления премий. Чем меньше абстракций и поводов что-то домыслить, чем меньше неоправдавшихся представлений и конфликтов.
• Периодически напоминать персоналу о том, что все работают на общую цель и единый результат, не поощрять установку на соперничество, чётко распределять ресурсы.
• Работать над устранением коммуникативных барьеров, предоставлять возможности для коллективного общения: планёрки, совещания, корпоративы и пр.

 

Стараться определить конфликт на начальной стадии, когда участники осознают наличие проблемы, собирают информацию, высказывают пожелания, и разрешить его, не допуская перехода в открытую фазу.