Все люди разные, кто бы спорил. Мы можем принять, что кто-то любит красный цвет и не любит чёрную икру, силён в математике, но напрочь лишён музыкального слуха. Без проблем признаём различия темпераментов холериков и флегматиков. Однако когда речь заходит о более тонких материях, например, о мотивации, мы всё равно пляшем от себя: предлагаем остальным те схемы и аргументы, которые подействовали бы на нас самих – другие в нашей голове и не возникают. Можем поменять пряник, пожёстче пригрозить кнутом, но суть от этого не меняется.

 

Писательница Гретхен Рубин разработала теорию четырёх тенденций, к которым она относит людей в зависимости от того, как они реагируют на внешние и внутренние ожидания. Для эффективной коммуникации мы должны обращаться к людям сквозь призму их тенденции, а не своей. Эта теория проста, элегантна, удивительно достоверна и помогает понять, какие скрытые пружины движут людьми, непохожими на нас самих. Её книга «Сильные слабости» обязательна к прочтению для всех руководителей и специалистов по управлению персоналом, которые хотят подобрать ключи к сердцам (и головам) своих сотрудников. А заодно побольше узнать про себя любимого.

 

Внешние ожидания – ожидания, которые возлагают на нас другие люди, например, выполнить какую-то работу в определённый срок.

 

Внутренние ожидания – ожидания, которые мы возлагаем сами на себя, например, когда в Новый год даём себе какой-либо зарок.

 

Поборники

 

С готовностью реагируют и на внешние, и на внутренние ожидания. Они сдают отчёты в срок и придерживаются данных себе обещаний (например, не есть после 18.00), причём делают и то, и другое без особых проблем.

 

Поборники любят расписания, чёткие процедуры и списки дел. Им нравится знать, чего от них ждут, и не нравится совершать ошибки или подводить людей – включая самих себя. Они легко принимают решение действовать, а потом выполняют его. Их интересуют правила, они обязательно с ними ознакомятся (например, с правилами пользования бассейном), а потом будут их выполнять.

 

Сильные стороны: поборники самоуправляемы и пунктуальны – им не нужны проверки, надзор, напоминания и наказания, чтобы не останавливаться или не сворачивать с пути. Они надёжны, результативны и отличаются высокой степенью самообладания. Готовы придерживаться точных указаний и выполнять инструкции. Хотя их дисциплинированность может казаться другим проявлением негибкости, сами поборники чувствуют себя свободными, эффективными и независимыми.

 

Поборники редко страдают от недовольства или выгорания, так как умеют планировать не только работу, но и досуг; «качественный отдых» - один из принципиальных пунктов их списка дел. Они умеют игнорировать излишние чужие ожидания и говорить «нет» в качестве меры самозащиты.

 

Слабые стороны: иногда поборник слишком слепо следует правилам даже тогда, когда разумнее было бы их игнорировать. Поборники становятся нетерпеливы или даже надменны, когда другие люди отвергают ожидания, не могут оправдать собственные ожидания или сомневаются в ожиданиях. Если поборнику пожаловаться, что никак не можешь заставить себя регулярно ходить в спортзал, он не проявит сочувствия, а скажет что-нибудь вроде: «Да повзрослей ты уже!».

 

Поборникам бывает трудно делегировать обязанности, так как они сомневаются в способности других доводить дело до конца. При этом они очень не любят кого-либо контролировать и призывать к ответственности, быстро теряют терпение.

 

Поскольку у поборников всё распланировано заранее, им психологически крайне трудно менять планы в последнюю минуту. Они надёжны и предсказуемы, но негибки, когда нужно приспособиться к новым обстоятельствам.  

 

Секреты мотивации: безусловно, поборники – прекрасные сотрудники, так как они самостоятельны, заинтересованы в эффективности, им не нужен надзор и они хорошо знают пределы своих возможностей. Окружающим приятно работать с коллегой, который выполняет всё, что обещает. Начальник может сказать поборнику: «Когда появится возможность, не могли бы вы рассмотреть вот эту проблему и поделиться со мной выводами?», и через шесть недель без всяких напоминаний он получит полный отчёт.

 

Самомотивация поборников достаточно высока, поэтому дополнительные усилия со стороны практически не нужны. Но окружающим следует заблаговременно предупреждать поборников о любых переменах или новых задачах. Поборникам может быть сложно расставить приоритеты, так как все ожидания им кажутся одинаково важными, поэтому им нужны указания высшего руководства, например, что годовой отчёт приоритетнее еженедельного.

Поборники крайне не любят ошибаться, поэтому могут очень сильно расстраиваться из-за ошибок или обязательств, которые не удалось выполнить. Лучшим утешением для них будет фраза «Вы сделали всё, что было в ваших силах, и лучше бы не смог сделать никто».

 

Поборники могут отказываться от новых сложных задач из опасения, что не смогут «справиться, как надо». Тогда им нужно оказать моральную поддержку.

 

Скептики

 

Подвергают сомнению любые ожидания и будут соответствовать ожиданию только в том случае, если поверят в его обоснованность, так что в результате реагируют только на внутренние ожидания. «Я соглашусь, если вы убедительно докажете мне, зачем это нужно».

 

Чтобы скептик оправдал внешнее ожидание, оно должно превратиться во внутреннее. Принимая внутренние ожидания, скептики демонстрируют глубокую заинтересованность в информации, логике и эффективности. Они хотят сами собирать факты, решать за себя и действовать, имея на то веские причины. Они возражают против всего, что считают произвольным, необоснованным, недостаточно информированным или неэффективным.

 

Как внешние ожидания становятся для скептиков внутренними? Когда воспринимаются как эффективные и разумные. Например, скептик думает: «На табличке на офисной кухне написано, что мы должны мыть за собой посуду, но мытьё посуды не является продуктивным использованием моего времени; эффективнее предоставить мытьё посуды уборщице, поэтому я оставлю свою кружку в раковине».

 

Если начальник отдаёт скептику распоряжение закончить отчёт к пятнице, скептик может решить: «Никто не будет читать этот отчёт раньше следующей среды, и эффективнее будет составить его в начале той недели».

Получая рекомендации от экспертов, скептики начинают разбираться, действительно ли рекомендованный подход является наилучшим (даже если сами в этом вопросе полные профаны).

 

Сильные стороны: скептикам важно, чтобы ожидания были резонными. Они сопротивляются «правилам ради правил». Поэтому они могут быть весьма ценными сотрудниками, гарантируя, что они сами, ни люди вокруг, не будут бездумно оправдывать ожидания, не имеющие достаточных оснований. «Для чего нам устраивать совещание? Почему мы пользуемся именно этим программным обеспечением? Зачем мы тратим столько времени, охотясь на этого клиента?»

Скептики хотят принимать хорошо взвешенные решения и готовы ради этого провести доскональный поиск и анализ информации. Они обожают взвешивать все варианты. Им нравится делиться своими знаниями.

 

Скептики обычно заинтересованы в совершенствовании процессов. Им нравится находить и искоренять ошибки. Они любят индивидуальный подход.

 

Слабые стороны: скептицизм может быть весьма изнурительным, когда человек начинает проверять и перепроверять всё и вся.

 

Другие люди могут находить утомительными и мешающими их бесконечные вопросы и сомнения. Кто-то может считать, что скептики поднимают вопросы без необходимости или спорят просто ради спора, или из вредности отказываются соглашаться с признанными авторитетами, но это не так.

 

Начальник, который не понимает, как устроен скептик, может считать его поведение раздражающим или неуважительным или решить, что скептик – не командный игрок. Гретхен Рубин рассказывает в своей книге о скептике, которого уволили, хотя он хорошо справлялся со своей работой, потому что его босс интерпретировал бесконечный поток вопросов со стороны подчинённого как отсутствие субординации.

 

Порой скептики страдают «аналитическим параличом» – они просто не могут прекратить собирать информацию и сравнивать варианты. Они жаждут исчерпывающих сведений, но очень часто в жизни нужно принимать решения и двигаться вперёд, не имея полной информации.

 

Секреты мотивации:

 

Когда скептики соглашаются с обоснованием определённого ожидания, они самоуправляемы и не нуждаются во внешнем надзоре. Поэтому начальнику, поручающему скептику новое задание, нужно приложить усилия и изложить вслух все обоснования: почему важна именно эта задача, почему нужно выполнить её именно таким образом, почему именно сейчас.

 

Для скептиков аргументы типа «Мы всегда так делали», «Это стандартная практика» или «Я здесь начальник» не имеют никакого значения. Они хотят знать зачем и почему.  Им нужно сформировать свою точку зрения. Когда коллеги осознают, что скептик не намерен нарочно идти на конфронтацию, быть несговорчивым или ставить палки в колёса, а просто поступает согласно своей тенденции, им становится гораздо легче проявлять терпение и предоставлять нужные данные.

 

Руководители могут помочь скептикам преодолеть тягу к избыточным вопросам, установив границы для их исследований. Например, сказав, что нужно принять решение к определённой дате или что нужно рассмотреть только пять лучших вариантов.

 

Должники

 

С готовностью реагируют на внешние ожидания, но им трудно соответствовать внутренним ожиданиям: «Можете на меня рассчитывать, и я рассчитываю, что вы будете на меня рассчитывать». Это самая многочисленная группа.

Когда ожидание исходит извне – от начальника, клиента, родственника, друга, врача, тренера – должники на него реагируют. По большей части они укладываются в заданные сроки, держат свои обещания и доводят дело до конца ради других. Поэтому должники – это те, на кого более всего рассчитывают люди. Они ответят на полуночный звонок клиента, выручат коллегу, который довёл дело до аврала, и явятся на работу на следующий день после операции, если назначено важное совещание.

 

Однако должникам трудно делать что-то для себя. Как бы им ни хотелось оправдывать чисто внутренние ожидания (заниматься спортом, пройти онлайн-курсы, начать свой бизнес), они почти неизбежно терпят неудачу.

 

Для должника единственный способ оправдать внутреннее ожидание – создать внешнюю отчётность. Им нужны такие инструменты, как надзор, пени за просрочку, дедлайны, мониторинг и последствия, налагаемые извне. Когда должники осознают свою потребность в системе внешней отчётности, они могут «встраивать» её в свою жизнь.

Например, один молодой человек рассказал Гретхен, что занимается в спортзале вместе с приятелем, и после каждой тренировки они уходят, унося с собой по одной кроссовке друг друга. Таким образом, если он не придёт на следующую тренировку, то друг тоже не сможет тренироваться.

 

Сильные стороны: должники имеют активное чувство долга и превосходно реагируют на дедлайны, из них получаются прекрасные члены команды. Они часто говорят: «Я ставлю интересы клиентов/компании/команды выше своих собственных».  Они всегда поставят плечо и будут готовы взяться за необязательные задачи.

Должники могут делать что-то для себя только тогда, когда это в интересах других людей.

 

Слабые стороны: должники часто разочаровывают сами себя, потому что им кажется, что они могут уделять время другим людям, но не могут выделить время для себя. Им трудно себя мотивировать (сходить на массаж, например).

К некоторым должникам ожидания прилипают очень легко, они чувствуют себя обязанными делать даже то, чего от них никто не ждёт. «Все рассчитывают, что я подготовлю презентацию» (Правда?) «Все рассчитывают, что я организую конференцию» (Они действительно на это рассчитывают? А даже если и так, что с того?) Многим должникам трудно говорить нет, даже когда они обременены ожиданиями. Должники часто чувствуют, что их эксплуатируют – и так оно и есть.

 

Должники зависят от внешней отчётности, однако если бремя этой отчётности становится слишком тяжёлым, то могут устроить бунт: они оправдывают и оправдывают чьи-то ожидания, а потом – дзынь! – внезапно ломаются и отказываются их оправдывать. Акты «должникового бунта» могут быть как мелкими и символическими, так и большими и деструктивными.

 

Поскольку должники часто сами не осознают причины своих поступков, то они могут списывать неудачи на лень, недостаток мотивации, дисциплины и пр. Но это неверно, вопрос именно во внешней отчётности.

 

Секреты мотивации: в тех редких рабочих ситуациях, когда система внешней отчётности не создаётся естественным путём (дедлайны, оценки, запланированные результаты), важно обеспечить её должнику намеренно. Туманные высказывая о том, что хорошо бы сделать то-то и то-то, не дадут никакого эффекта. Иногда они сами просят начальника быть «строгим и требовательным».

 

Должники слишком часто не протестуют против неприятной ситуации – несправедливого разделения труда, эксплуатации или непризнания их заслуг. Почему? Они воображают, что другие осознают несправедливость навязываемого им бремени и облегчат это бремя по собственной инициативе, без просьб с их стороны. Но очень часто этого не происходит, и тогда должник впадает в ярость из-за того, что ему навязали столь обременительные ожидания, хотя изначально сам против этих ожиданий не возражал.

 

А представители других тенденций просто не понимают проблем должника: «Если не хочешь этого делать, зачем говоришь, что сделаешь?», «Если не укладываешься в дедлайн, зачем соглашаешься взять на себя дополнительную работу?». Задача руководителя – предотвращать «должниковые бунты», помогая должникам избегать выгорания и негодования. Иногда нужно снимать с него часть обязанностей, если он берёт на себя слишком много, или напоминать должнику, что сказанное вовремя «нет» позволит сказать «да» более важной задаче.

 

Бунтари

 

Сопротивляются любым ожиданиям, как внешним, так и внутренним. «Ты меня не заставишь, да я и сам себя не заставлю». Они делают только то, что хотят делать, на свой собственный лад и в удобное для себя время. Они не хотят навязывать требования даже самим себе, сопротивляясь ожиданиям, возникающим изнутри, так же яростно, как и тем, что навязаны извне.

 

Бунтари хотят действовать на основе ощущения свободы, выбора и самовыражения. Бунтари просыпаются утром и думают: «Что мне хочется сделать прямо сейчас?» Они сопротивляются любому контролю, даже самоконтролю, и часто получают удовольствие, игнорируя правила, ожидания и договорённости.

 

Бунтарь верит в собственную уникальность, даже превосходство. Они придают огромное значение аутентичности и самоопределению и хотят, чтобы их жизнь была истинным выражением их ценностей. Бунтари способны сделать всё, что хотят делать.

 

Разумеется, когда не сделать что-то просто невозможно, все мы это делаем – даже бунтари. Однако, когда бунтарь обязан что-то сделать, он старается найти свой, бунтарский способ. Один бунтарь рассказывал, что когда он присутствует на обязательных совещаниях, то исподтишка решает кроссворды на своем айпаде. Пусть его заставили прийти на совещание, но заставить его слушать не может никто!

 

И нет, это не «болезнь роста» и не этап жизни – они не повзрослеют. Они будут так вести себя всегда.

 

Сильные стороны: бунтари делают что-то потому, что сами решают это делать, и поэтому они свободны от многих видов давления, представляющих затруднения для людей других тенденций. Бунтари получают удовольствие от трудностей, когда могут справляться с этими трудностями по-своему.

 

Когда бунтари действуют в соответствии со своими желаниями, они часто неудержимы – особенно если присутствует элемент «Я вам покажу». Бунтари с лёгкостью попирают обычаи и условности. Первая женщина, которая пошла работать на буровую вышку, – явно бунтарка.

 

Бунтари процветают на работе – когда работа гармонирует с их целями.

 

Слабые стороны: бунтари часто разочаровывают и расстраивают других (и самих себя). Бунтари сопротивляются почти всему, что воспринимают как попытку контроля, даже таким простым вещам, как телефонный звонок, приглашение на вечеринку или совещание. Реакция сопротивления возникает даже тогда, когда они осознают, что их сопротивление саморазрушительно и контрпродуктивно. Даже вознаграждение за хорошее поведение – «если вы закончите свою работу, то можете уйти пораньше» – является механизмом контроля, который может оказывать на бунтарей негативное воздействие. 

 

Бунтари часто не желают подчиняться расписанию. Дело, вписанное в ежедневник, может ассоциироваться у них с западнёй, и если они всё же составляют планы, то часто отменяют их в последнюю минуту. Приземлённые, монотонные задачи часто не даются бунтарям.

 

Неудивительно, что зачастую с бунтарями очень сложно работать. Они нередко стремятся основать своё дело или работать фрилансерами, хотя здесь для них есть свои подводные камни.

 

Секреты мотивации: бунтарей не убеждают фразы вроде «Люди на тебя рассчитывают», «Это должно быть так», «Ты же сказал, что сделаешь это», «Такой способ эффективнее», «кому-то другому это доставит неудобства» или «Это крайний срок». С гораздо большей вероятностью они отреагируют на слова: «Это будет весело», «Это то, чего хочешь ты сам», «Я волнуюсь на счёт этой задачи, как думаешь, ты с ней справишься?», «Для меня это очень важно, а для тебя?»

 

Некоторых бунтарей можно «взять на слабо», даже если они понимают, что это всего лишь способ манипуляции: «Я не думаю, что вы сможете закончить этот отчёт к понедельнику». Бунтари хотят выполнять задачи в своем собственном темпе, и если кто-то попытается их поторопить, они, вероятно, воспротивятся и будут затягивать дело ещё дольше. Требуя от бунтарей конкретных действий, можно лишь уменьшить вероятность того, что они будут действовать. Главная задача при работе с бунтарями – стараться не пробудить в них дух противоречия.

 

Чтобы делать дело, бунтарям не нужны контрольные таблички, расписанные процедуры, правила или привычки. Зато жизненно важна потребность найти идею, что-то такое, во что можно верить и за что можно побороться.

 

Лучше всего бунтари отзываются на последовательность «информация, последствия, выбор». Мы должны дать бунтарям информацию, которая нужна им для принятия информированного решения; предупредить их о последствиях действий, которые они могут совершить, а потом позволить им выбирать – не читая лекций, не вися над душой и не запугивая.