На первый взгляд, понятие мозгового штурма знакомо всем. На второй взгляд выясняется, что в некоторых компаниях его активно применяют, но не знают об этом, как герой одной из комедий Мольера не знал, что разговаривает прозой. В других компаниях мозговым штурмом обзывают что-то совершенно иное (например, совещание в стиле «базар-вокзал»), а потом заявляют, что метод не работает.

 

Тем не менее, если хорошо организовать брейнсторминг, соблюдать его правила и подобрать вариант, наиболее подходящий вашей компании, то результат может быть очень интересным. Об этом мы сегодня и поговорим. К тому же все признаются, что даже если в процессе мозгового штурма гениальное решение так и не нашлось, то все участники неплохо повеселились и основательно сплотились. Поэтому его можно считать самым бюджетным вариантом тимбилдинга.

 

Мозговой штурм (он же brainstorming) – это метод поиска решения конкретной задачи или проблемы, основанный на стимулировании творческого мышления участников. Основной смысл процесса – выйти за грани привычного, шаблонного мышления. Его цель не в том, чтобы придумать несколько гениальных решений (хотя, если повезёт, и такое может случиться), а в том, чтобы сгенерировать как можно больше идей разной степени здравости. Потом среди них выбирают лучшие, развивают и тогда уже приходят к окончательному решению.

 

История возникновения метода

 

Казалось бы, идея мозгового штурма лежит на поверхности и должна была самозародиться в различных бизнес- и прочих организациях. Тем не менее, у неё есть автор – американец Алекс Осборн. Он работал рекламистом и копирайтером, стал одним из основателей известной рекламной фирмы BBDO (Batten, Barton, Durstine and Osborn). Осборна озаботил тот факт, что у большинства сотрудников агентства не получается в одиночку генерировать много идей для различных рекламных кампаний. Он предложил искать решение коллективно, высказывая наибольшее количество идей, так как твёрдо верил, что количество переходит в качество.

 

Алекс Осборн начал применять брейнсторминг в конце 30-х гг., а в 1948 г. выпустил книгу Your Creative Power, в которой было множество советов, как усилить творческие способности, но главный акцент делался именно на мозговом штурме. Книга стала бестселлером, а брейнсторминг навсегда вошёл в нашу жизнь.

 

Основные правила мозгового штурма

 

1. Количество предложений не ограничивается, или ограничение ставится на минимум – например, не менее 50 идей.
2. Идеи могут быть абсурдными, невыполнимыми, фантастическими – какими угодно. Зачастую бывает, что именно такие нестандартные идеи (в видоизменённом и адаптированном виде, конечно), становятся тем самым прорывным решением, ради которого всё и затевалось.
3. Поощряется комбинация идей, внесение дополнений и улучшений.
4. В процессе брейнсторминга ни одна из идей не должна подвергаться критике – критика подавляет инициативу. Все идеи оцениваются, только когда наступает очередь соответствующего этапа.
5. Первыми должны получить слово те участники, которые ниже по должности или статусу. Иначе они будут находиться под давлением идей, высказанных руководством, и станут, вольно или невольно, их поддерживать. Исключение: самый главный из присутствующих выступает первым, но вносит откровенно безумные предложения – чтобы расшевелить остальных и раздвинуть границы допустимого.

 

Преимущества мозгового штурма

 

• поощряется творческое мышление
• создается комфортная атмосфера для рождения иррациональных идей
• срабатывает синергетический эффект, когда участники развивают идеи друг друга
• все участники чувствуют причастность к принятому решению, поэтому воплощают его в жизнь с большим энтузиазмом
• методика брейнсторминга проста и понятна каждому, не требует специальной подготовки и дополнительных затрат

 

Место проведения

 

Помещение для мозгового штурма должно отдельным и закрытым – чтобы его участники не мешали другим сотрудникам (обычно это весьма шумное мероприятие), а сотрудники не мешали им. Желательно, чтобы на стене была доска, флипчарт или что-то ещё для записей, схем и картинок. Идеально, если все рассядутся вокруг овального стола, но если его нет, можно просто расположить стулья по кругу.

 

Время на мозговой штурм

 

Брейнсторминг – недолгое мероприятие. Нет смысла «штурмовать мозг» больше часа, потом все банально устанут и головы не будут свежими. А если вопрос относительно простой, то можно уложиться в 20 минут. Или по 15-20 минут на каждую задачу, если их несколько.

 

Не стоит затевать штурм перед обедом или в конце рабочего дня, когда все посматривают на часы. Лучше выделить период с 10.00 до 12.00 в первой половине дня и с 14.00 до 16.00 во второй.

 

Количество участников

 

Мнения «активных пользователей» метода на этот счёт расходятся. С одной стороны, чем больше участников, тем больше интересных идей. С другой стороны, если людей слишком много, в какой-то момент отдельные предложения перестанут быть слышны в общей массе, и не каждый модератор справится с управлением большой группой.

 

Наверное, оптимальное количество участников типичного бренсторминга – 6-12 человек. Но есть виды мозгового штурма, когда участники делятся на несколько групп, в таких случаях можно и побольше народу позвать.

 

Однако не следует забывать, что все участники должны быть достаточно компетентны в проблеме, которую пытаются решить. Если обсуждается название нового продукта, можно приглашать всех, от офис-менеджера до гендиректора, но если заявленная тема предполагает, например, конкретные инженерные решения, то «брейнштормить» должны только соответствующие специалисты разной степени квалификации.

 

Кого не стоит привлекать к мозговому штурму: топ-менеджеров, если их присутствие будет сковывать остальных участников, а также скептиков и любителей всё раскритиковать. Или строго за ними следить, предупреждая жёлтыми и красными карточками.

 

Этапы мозгового штурма

 

1. Подготовка

 

Итак, вы решили устроить мозговой штурм. Для начала следует максимально точно и чётко сформулировать задачу, которую предполагается решить. Причём формулировка должна ориентировать не на поиск причин проблемы, а на поиск решений: не «Почему у нас падают продажи?», а «Как нам остановить падение продаж?». Сам вопрос должен быть не слишком общим и иметь большое количество вариантов решений.

 

Затем определите формат брейнсторминга, подберите участников, если необходимо, распределите роли и сообщите им о месте, времени и теме мозгового штурма. Желательно предупредить сотрудников за 2-3 дня, чтобы они пришли на мероприятие с заготовками идей.

 

2. Разминка

 

Для успешного брейнсторминга важно создать правильную эмоциональную обстановку. Поэтому участников нужно расшевелить: познакомить (если требуется), отвлечь от текущих проблем, помочь расслабиться и забыть о чинах и рангах.

 

Для этого, например, можно использовать забавную технику «Нож, ребёнок и злой кот». Участники разбредаются по помещению. По очереди они передают другу другу воображаемый нож, кидая его в стиле ниндзя. Затем передают ребёнка, изображая звуки, которые он при этом издаёт, а в заключение – злого бешеного кота. Нужно вжиться в роль и вести себя так, будто всё происходит на самом деле.

 

Затем нужно ещё раз описать проблему и разъяснить суть поставленной задачи, чтобы убедиться – все всё поняли одинаково и правильно. Наконец, озвучиваете правила мозгового штурма и вперёд!

 

3. Генерация идей

 

То есть непосредственно сам мозговой штурм.

 

4. Оценка и отбор идей

 

На этом важном этапе проводится анализ эффективности выдвинутых предложений. Теперь в дело вступают критики и аналитики. Если генерируют и оценивают идеи две разные группы, то этим можно заняться сразу же. Если же лучшую идею определяют сами участники мозгового штурма, то лучше сделать перерыв на день-два.

 

Можно предложить каждому участнику выбрать 3 лучшие идеи (на этот раз анонимно) или оценить все идеи по конкретным критериям, например, по технике NUF. Она предполагает, что все высказанные предложения оцениваются по шкале от 0 до 10 по следующим параметрам:

 

• Идея должна быть новой. Всё, что уже было (в вашей компании или на вашем рынке, или вообще в мире, как сами решите) – в топку.
• Идея должна быть полезной/решать проблему. Главный вопрос: «Как именно эта идея решает проблему? И не создаёт ли новых проблем?»
• Должна быть возможность реализовать идею на практике. Если воплощать решение в жизнь дорого и сложно, то это очевидно не самый оптимальный вариант.

 

Можно использовать совсем иные критерии для того чтобы отсортировать и упорядочить полученные идеи: как быстро это можно осуществить? есть ли ресурсы на осуществление? просто ли это сделать? насколько велика отдача? есть ли риски?

 

Модератор

 

Без модератора при мозговом штурме не обойтись. Иначе обсуждение слишком легко может зайти не в ту степь, и вот уже вместо вопроса «Как нам улучшить продукт?» обсуждается новогодний корпоратив. Модератором может выступить инициатор брейнстормига, но не обязательно. Также один человек может совмещать роли модератора и секретаря.

 

Кого назначить на роль модератора? Того, кто обладает достаточным авторитетом у собравшихся специалистов и способен лояльно воспринимать высказывания всех членов группы.

 

Запись идей

 

Все идеи, даже самые сумасшедшие, обязательно должны быть зафиксированы. Можно обязать кого-то вести записи (в блокноте/на доске/в флипчарте), но есть вероятность что-то потерять, особенно если идеи высказываются одновременно с разных сторон. Диктофон – тоже относительное спасение, это знает любой, кто пытался расшифровать хор голосов.

 

Поэтому лучше комбинировать. Или каждый, кто высказывается, кратко записывает на листике свою идею и прикрепляет её к доске.

 

Типичные ошибки

 

1. Пассивность участников: большинство отмалчиваются, инициативу проявляют 2-3 человека. Почему:?

 

• Из-за отсутствия опыта командной работы;
• Из-за чрезмерного давления руководства, требующего выдать «на гора» супергениальные идеи;
• Эти 2-3 человека – лидеры, подавляющие менее опытных или более тихих коллег.

 

2. Восприятие мозгового штурма как части совещания. Но это не просто собрание, а серьёзная техника выработки решений. Поэтому если начальник, после часа дружественных (или не очень) бесед на рабочие темы приказывает: «Давайте, накидывайте идеи!», оно не сработает.

3. Гиперсерьёзность, подрезание на корню нестандартных идей прямо в процессе штурма.

4. Частые перекуры и перерывы на кофе.

5. На брейнсторминг приглашены представители конкурирующих подразделений компании, и решения одних могут сильно усложнить жизнь другим.

6. Чрезмерная регламентация процесса мозгового штурма, в том числе строгая очерёдность высказываний или необходимость высказаться по указке руководителя. Хороший, правильный штурм – когда участники выкрикивают свои идеи, перебивая друг друга.

 

Константин, главный редактор: «Раньше мы периодически практиковали мозговые штурмы и совершили все возможные ошибки. Сначала никто вообще не вёл записей, потом решили, что каждый будет записывать идеи по своему направлению, из этого тоже ничего не вышло. Идеи появлялись, но не дорабатывались и не воплощались в жизнь.

 

Теперь я считаю, что если обсуждается хоть сколько-нибудь серьёзный вопрос, то самое главное в мозговом штурме – вовлечённость участников, их реальное желание что-то изменить».

 

Некоторые виды мозгового штурма

 

Индивидуальный мозговой штурм

 

«Тихо сам с собою я веду беседу…» Индивидуальный брейнстормиг может быть весьма эффективным, если заставить себя не просто обдумывать проблему, а именно генерировать идеи. Для этого можно использовать несколько приёмов. Например, набросать не менее 100 вариантов решения. Или представить, что вы даёте сами себе советы от лица других персонажей: любимой учительницы, лучшего друга, вредного начальника, Билла Гейтса, Папы Римского и т.д.

 

Как утверждают психологи, первые 30 идей лишь помогают выйти за рамки привычного мышления. Пока придумываются следующие 40 идей, происходит разрыв шаблона, становятся очевидными повторы, изобретаются методы борьбы с ними.

 

А вот последние 30 идей могут оказаться теми самыми жемчужинами.

 

Долговременный мозговой штурм

 

В офисе компании (на производстве) на видном месте вывешивается доска. На ней крупно и ярко написана задача, для которой нужно найти решение. Кода кому-то из сотрудников приходит в голову интересная идея, он записывает её на листке и прикрепляет к доске. Можно с подписью, а можно и анонимно. Длительность штурма – неделя-две.

 

Мозговой штурм онлайн

 

Брейнсторминг, проведенный через Skype, в форме чата или в отдельной группе в мессенджере, может оказаться продуктивнее, чем встреча лицом к лицу. Некоторым сотрудникам лучше думается в спокойной обстановке на привычном месте, все предложения сразу зафиксированы, никто никого не перебивает, даже если все высказываются одновременно, и т.д.

 

Round-Robin

 

Вариант брейнсторминга, в основе которого лежит принцип кругового развития идей. Количество участников не ограничено, а вот круглый стол (или прямоугольный, но достаточно большой, чтобы за ним поместились все) весьма желателен – так будет гораздо удобнее.

 

Алгоритм действий следующий:

• Модератор ставит перед участниками задачу.
• Каждый участник записывает своё решение на лист бумаги
• Листы с записями передаются по часовой стрелке следующему.
• Каждый следующий должен придумать свою идею на основе записанной и также ее записать.
• Листы передаются и раунды повторяются, пока каждому члену команды не вернется его лист.

 

В итоге каждый участник получает свой «банк идей». Теперь можно запускать обсуждение.

 

Штурм с зарисовками

 

Суть метода проста – каждую идею нужно не описывать, а зарисовывать. Зарисовки сугубо схематичные, делаются любым подходящим инструментом – ручкой, карандашом, фломастерами. Сначала все рисуют (10-15 минут), потом каждый участник штурма демонстрирует рисунок остальным и коротко презентует свое предложение.

 

Так хорошо придумывать образы для рекламы, логотип или внешний вид нового продукта. Но в целом метод подходит для любого случая, когда решение проблемы можно визуализировать.

 

Обратный мозговой штурм

 

Этот метод существенно расширяет возможности мозгового штурма и хорошо работает, когда его участники настроены скептически.

 

Суть метода в том, чтобы повернуть обсуждаемый вопрос с ног на голову.  Не «Как мы можем решить проблему?», а «Как мы можем вызвать/усугубить проблему?», не «Как мы можем достичь этих результатов?», а «Как мы можем достичь противоположного эффекта?».

 

Например, вместо брейнсторминга по теме «Как мы можем улучшить обслуживание наших клиентов и увеличить их лояльность?» объявляется штурм по теме «Как нам ухудшить обслуживание и потерять лояльность клиентов?».

 

Обсуждение вариантов ухудшения ситуации – свободный и задорный процесс, в него включаются даже самые отъявленные скептики и нытики. Потому что ломать – не строить, и все с таким упоением станут накидывать идеи, что их запросто может оказаться больше 100.

 

Когда список решений будет составлен, останется только перевернуть их.

 

Предположим, в агентстве недвижимости обсуждается вопрос «Как сделать так, чтобы визит клиента в офис был максимально долгим и неприятным?», накидали варианты:

 

• Не давать клиентам возможность раздеться. Переворачиваем – поставить вешалку или шкаф для одежды, чтобы клиентам не нужно было сваливать её на соседний стул.
• Записывать клиентов на время, близкое друг другу, чтобы следующие приходили, когда ещё идёт приём предыдущих. Переворачиваем – достаточен ли у нас интервал между клиентами, не образуется ли очередь?
• Обедать преимущественно рыбой, разогревая её в офисной микроволновке, чтобы запах ещё два часа стоял по всему офису. Переворачиваем – договориться с сотрудниками, что рыбу они едят дома на ужин. А микроволновку «выселить» в отдельное закрытое проветриваемое помещение.

 

Особенно этот метод мозгового штурма может оказаться полезен, когда не видно очевидного решения проблемы.

Это далеко не все существующие способы брейнсторминга. Есть, например, каскадный мозговой штурм, когда одна группа участников придумывает решения, вторая группа разрабатывает идеи, противоположные первым, а третья группа анализирует и оценивает (это довольно упрощённое описание). Так что если задаться вопросом «Как нам провести эффективный мозговой штурм?», то будет где разгуляться.

 

Сергей Пак, генеральный директор JobHelp: «Как таковых мозговых штурмов у нас нет. Но я постоянно беру обратную связь у своих сотрудников либо в групповых чатах, либо вживую.

Например, когда нужно улучшить продукт или что-то изменить. Постоянно спрашиваю у клиентских менеджеров, насколько наши клиенты довольны. Стоит ли что-то менять в услугах, бизнес-процессе, ценах. Постоянно спрашиваю у продажников, какие есть проблемы и недостатки в наших услугах, какие есть сложности и т.д. У нас так выстроена система, что мы постоянно что-то обсуждаем, делимся мнениями, иногда спорим. В целом это так или иначе работает и дает результаты. Здесь главное – мне как руководителю отличать субъективное мнение и эмоции от объективного».