В наше непростое время мысль «А не разогнать ли всех сотрудников по домам, чтобы не платить за аренду офиса?» посещает, наверное, почти любого директора. Или если не всех, то хотя бы половину. Тем более что на просторах Интернета удалённая работа преподносится как исключительное благо, праздник жизни и для работодателя, и для рядовых трудящихся. Сотрудники счастливы, что могут сесть за компьютер прямо в пижаме, без вынужденного стояния в пробках и толкотни в общественном транспорте. Начальники счастливы, что сэкономили кучу денег, показали, что идут в ногу с прогрессом, и к ним уже выстраивается очередь из кандидатов, которые тоже хотят продавать, дизайнерить и сисадминить, лёжа на пляже под пальмой.

 

Мы же постараемся проанализировать все стороны этого явления с точки зрения компании и расскажем о системе удалённой работы максимально честно.

 

Как всегда, на старте разберёмся в терминах. В рамках этой статьи мы не будем обсуждать надомную работу (кода люди производят материальный продукт в домашних условиях) и сотрудничество с фрилансерами. Речь пойдёт об удалённых сотрудниках, которые работают дистанционно, но остаются в штате компании.

 

Преимущества удалённых сотрудников для работодателя

 

1. То, ради чего всё обычно и затевается, – экономия. На чём можно сэкономить (полностью или частично):

• Аренда офисных помещений
• Коммунальные услуги, телефония, Интернет и пр.
• Затраты на создание рабочих мест и поддержание их в порядке
• Затраты на оргтехнику, канцелярию, расходные материалы
• Затраты на уборку, охрану
• Соцпакет – оплата парковочных мест для сотрудников, обеды, вода, кофе и печенье в офис и т.д.

 

При этом нужно учитывать, что, возможно, придётся компенсировать сотрудникам затраты на связь и Интернет, обеспечить их соответствующей техникой и/или платными компьютерными программами.

 

2. Сокращение фонда оплаты труда – возможно, но не всегда обязательно, а тем более желательно:

• Ликвидация некоторых должностей, например, офис-менеджера.
• Урезание зарплаты имеющимся сотрудникам, так как им теперь не придётся тратиться на дорогу и обеды на работе (естественно, крайне непопулярная мера).
• Сокращение зарплаты некоторым сотрудникам, если с ними договориться об оплате за результат: они могут работать меньше 40 часов в неделю, а работодатель оплачивает только принятую по факту работу. Для тех, кто хочет иметь больше свободного времени за счёт снижения рабочей нагрузки, это вполне приемлемый вариант.
• Возможность платить более низкую зарплату новым сотрудникам, так как можно привлечь кандидатов из регионов, женщин с маленькими детьми, совместителей и прочие категории, которые обычно не рассматриваются для работы в офисе.
• Возможность перейти на систему оплаты «за результат» со всеми новыми сотрудниками. Возможно, у кого-то из них зарплата получится высокой, но значит, и сделано таким специалистом будет немало.

 

3. Возможность привлечь талантливых специалистов, живущих в других городах и даже странах (некоторые IT-компании в регионах только так и выживают).

4. Повышение лояльности части сотрудников, так как они получат возможность не тратить время на проезд до офиса и обратно, гибко планировать рабочий день, не соблюдать дресс-код, работать из любой точки мира и прочие прелести дистанционной работы.

5. Повышение эффективности сотрудников – по статистике, на 10-15%.

6. Возможность наконец-то разобраться, кто действительно эффективный работник, а кто только в офисе штаны просиживает, так как дистанционно гораздо проще оценить вклад каждого в общее дело.

 

Недостатки/риски удалённых сотрудников для работодателя

 

1. Уход части сотрудников, не готовых работать дистанционно.

 

Не у каждого сотрудника жилищные условия и семейные обстоятельства позволяют работать из дома. Сложно вести деловые переговоры по телефону на кухне, когда в комнате жена с маленьким плачущим ребёнком. Или дети вернулись из школы с друзьями и собираются поиграть в приставку. Или пожилой родственник врубил любимый сериал на полную громкость, а наушники надевать отказывается. Или всё это сразу.

 

Ксения, HR-фрилансер, мама троих детей: «Чаще всего я могу поработать, только закрывшись в ванной».

 

Когда человек сам отдал предпочтение дистанционной работе, подобные бытовые трудности – его личное дело. И он сам решает, потратиться ли на коворкинг или уйти поработать в машину. Но когда к этому принуждает работодатель, отношение уже совершенно иное.

 

Или кому-то в принципе нравится работать в офисе: выбираться каждый день из дома, читать в метро книги и новости, иметь необходимость следить за своим внешним видом, общаться с коллегами, ходить на обед в кафе и т.д. Поэтому есть риск, что часть сотрудников откажется принять концепцию удалённой работы и предпочтёт сменить работодателя.

 

Михаил, маркетолог-аналитик: «Иногда это очень угнетает, что ты проснулся, открыл глаза – и уже на работе. А ещё работа рядом с холодильником крайне печально сказывается на талии».

 

2. Вынужденное расставание с некоторыми сотрудниками.

 

Общее место, что для дистанционной работы необходимы повышенная организованность и самодисциплина. Некоторые люди вполне могут эффективно трудиться под грозным оком начальника, но предоставленные сами себе тонут в прокрастинации.

 

У других не получается противостоять домашним, которые под лозунгом «Ты же дома, сложно тебе, что ли (забрать ребёнка, отвезти тёщу на дачу, приготовить ужин)?» наваливают на удалёнщика кучу дел. В итоге день занят бытом, работа откладывается на ночь, качество страдает, сроки срываются, грустный финал.

 

Третьи, наоборот, так вдохновятся, что начнут брать заказы со стороны, а потом и вовсе уйдут во фриланс.

 

Поэтому, если работодатель решил воплотить в жизнь идею отказа от офиса, нужно закладывать в расчёты смену примерно трети рабочего коллектива.

 

3. Проблемы с управлением и контролем.

Подчинённые, работающие дистанционно, – серьёзная проверка навыков руководителя. Если есть проблемы с чёткой постановкой сроков и задач, определением формы сдачи итогового результата, с промежуточным контролем, то система не заработает. Может пробуксовывать даже решение простейших вопросов. Ещё одна опасность – свалиться в тотальный контроль и тем самым раздраконить подчинённых.

 

Дополнительная сложность связана с тем, что руководитель контролирует результаты, но не процесс. Задача может быть выполнена на 100%, но при этом сотрудник останется недовольным: ушло слишком много времени, возникли проблемы со сбором информации, понадобилось что-то изучать. При совместной работе в офисе это видно сразу, а удалённо оценить удовлетворённость сотрудника гораздо сложнее.

 

Технические решения, позволяющие минимизировать проблему: программы учёта рабочего времени, они же тайм-трекеры, корпоративные CRM или ERP-системы, сервисы ведения задач, они же деск-менеджеры (Jira, Trello, Redmine и др.).

 

4. Проблемы с коммуникацией.

 

Далеко не каждый сотрудник – интроверт, которому для выполнения работы почти не требуется контактировать с коллегами. Все остальные в той или иной мере пострадают от перехода на дистанционную систему. Одним будет не хватать живого общения, обмена опытом, спонтанного обсуждения различных проектов, жарких дебатов. У других, кто работает вместе над одним проектом, будет проседать скорость и эффективность коммуникации, ведь даже в мессенджерах мы реагируем не так быстро, как при личном общении.

 

Отдельной проблемой становится получение обратной связи от руководства, коллег и подчинённых – её уже не получишь между делом.

 

Способы решения: внутрикорпоративный портал со всей актуальной информацией, официальные и неофициальные чаты в мессенджерах, регулярные онлайн-совещания, желательно по скайпу, чтобы люди видели друг друга, периодические встречи в сохранившейся части офиса, в арендованной на пару часов переговорке или хотя бы в кафе, корпоративы со сбором всех-всех-всех.

 

По признанию Роба Роусона, CEO сервисов TimeDoctor и Staff.com, удалённым командам нужен так называемый over-communication: общения через скайп и другие каналы должно быть в два раза больше, чем в обычной команде. А дружеское и неформальное общение с коллегами должно засчитываться как рабочее время.

 

5. Проблемы с мотивацией.

 

В то время как некоторые аспекты удалённой работы повышают лояльность сотрудников, другие аспекты работают в минус. Сотрудник уже не ощущает себя единым целым с коллективом, его отношения с работодателем становятся сугубо прагматичными – я сделал, мне заплатили. Человеку гораздо сложнее узнать и оценить коллег и руководителей как личностей, поэтому в случае каких-то сложностей факторы «у нас сложился такой замечательный коллектив» и «мой начальник – хороший человек и крутой профессионал, я так его уважаю» не сработают.

 

6. Проблемы с обучением новых или неопытных сотрудников

 

Изрядную часть знаний о своей работе, о проектах компании и о правилах, принятых в коллективе, новые сотрудники получают из наблюдений за всеми остальными: слушая разговоры коллег, глядя, как общаются с клиентами лучшие менеджеры по продажам, участвуя в ежедневных митингах и т.д. Небольшим вопросом из серии «А как это у вас устроено?» можно озадачить любого соседа по кабинету.

 

Входить в курс дела один на один с компьютером гораздо сложнее и дольше. К тому же вся нагрузка по обучению новичка ложится на плечи одного человека – его руководителя или наставника, и последний в этот период может не успевать выполнять свою обычную работу.

 

7. Вопросы информационной безопасности

 

Дистанционная работа предполагает открытый удалённый доступ к информации, хранящейся на серверах компании, или размещение этой информации в облачных хранилищах. Для разных организаций информационная безопасность актуальна в разной степени. Это вполне возможно организовать (уж если банки справляются), но могут потребоваться дополнительные затраты.

 

Этапы перевода офисных сотрудников на удалённую работу

 

Все работодатели, которые прошли этот путь, согласны, что, во-первых, такой перевод не должен быть одномоментным, во-вторых, требует тщательной подготовки, а в-третьих, путь к удаленной работе сотрудников лежит через автоматизацию, а не через подсчет плюсов удаленной работы. Это вопрос психологии как руководителей, так и подчинённых.

 

• Начать нужно с перестройки всех бизнес-процессов компании таким образом, чтобы их можно было осуществлять дистанционно.
• Решить, каким образом будет осуществляться контроль за рабочей деятельностью и процесс коммуникации.
• Обучить всех сотрудников работе с соответствующими выбранными программами, от Битрикс24 до Google.документов. Нужно учесть, что у большинства людей навыки работы с облачными сервисами и мобильными приложениями минимальны.
• Перевести на удалённую работу часть сотрудников, которые сами этого хотят и/или их специальности наиболее подходят для этого. Понаблюдать за результатами.
• Перевести всех сотрудников на частичную работу из дома, например, на 2 дня в неделю. Понаблюдать за результатами.
• Предлагать удалённую работу всем (или почти всем) новым сотрудникам.
• Если все предыдущие этапы прошли удачно – перевести на удалённую работу всех, кого изначально запланировали.

 

Особенности трудового договора с удалёнными сотрудниками

 

При переводе сотрудников на дистанционную работу с ними нужно заключить дополнительное соглашение к трудовому договору или переподписать сам договор. Тут нет ничего сложного, просто требуется учесть четыре момента:

1. Прописать условие, что сотрудник выполняет свою работу дистанционно, то есть вне места нахождения работодателя.
2. Прописать режим рабочего времени. Согласно ТК РФ, если иное не предусмотрено трудовым договором о дистанционной работе, режим рабочего времени и времени отдыха удалённого сотрудника устанавливается им по своему усмотрению. Поэтому юристы рекомендуют указывать в договоре продолжительность рабочей недели, продолжительность ежедневной работы, выходные и рабочие дни, время начала и завершения работы. Чтобы потом не жаловаться, что сотрудник полдня не выходит на связь.
3. Предусмотреть дополнительные основания для увольнения удалённого работника по инициативе работодателя (ч. 1 ст. 312.5 ТК РФ). Например, увольнение за неоднократное невыполнение плановых показателей, за непредоставление отчетов, за определённое количество ошибок и т.д. Потому что, даже если сотрудник пропадёт с горизонта, уволить его за опоздания и прогулы будет невозможно (как как не доказать, что он не находился на рабочем месте).
4. Прописать размер, порядок и срок выплаты компенсации за использование оборудования, программно-технических и прочих средств, необходимых для выполнения работы дистанционно. Если такая компенсация в принципе предусматривается.

Конечно, всегда есть нюансы, поэтому лучше привлечь к составлению новых договоров грамотного юриста.

 

Как всё-таки лучше – онлайн или оффлайн?

 

Эксперты согласны, что многое зависит от размеров компании – малый или даже средний бизнес относительно легко приспособится к «удалёнке», чего нельзя сказать о крупном. Тем не менее, всё чаще компании, вне зависимости от размеров, выбирают вариант совмещения обоих форматов:

 

Сергей Пак, генеральный директор JobHelp: «В нашей компании около половины сотрудников работает полный день на удаленке. Однако перевести полностью всю компанию из офиса на дистанционную работу мне не представляется возможным, так как в любом случае есть часть задач, предполагающих централизованное управление.

 

А в целом, конечно, благодаря Интернету, сейчас идет тенденция к этому. У нас на удаленной основе работают все, у кого выполнение задач возможно вне офиса. Это и бухгалтерия, и маркетинг (частично), и ИТ, и рекрутеры. И даже некоторые менеджеры по продажам. В случае необходимости обсуждения конкретных вопросов мы совместно созваниваемся по скайпу. Иногда сотрудники приезжают в офис.

 

По моим наблюдениям, сейчас многие кандидаты хотят работать именно удаленно (по разным причинам). Наверное, такие компании для соискателей привлекательны. Кстати, сейчас достаточно много вакансий размещено именно с удаленным характером работы».

 

Некоторые компании отказываются от офисов старого формата, преобразуя их в коворкинги для своих сотрудников + переговорки + помещения для хранения документов. Офис становится «местом силы», куда едут за общением с коллегами, за вдохновением и новыми идеями.