Гром среди ясного неба – вы получили заявление об увольнении от ключевого сотрудника. Сказав про себя пару-тройку нецензурных слов, вслух удаётся произнести только «Почему?» Тут выясняется, что конкуренты предложили вашему специалисту и зарплату повыше, и должность покрасивее, и плюшки повкуснее. Если вы ни при каких обстоятельствах не можете платить зарплату аналогичного уровня или придерживаетесь установки «незаменимых нет», то всё просто – прощаетесь и желаете удачи. А вот если есть возможность поторговаться за тело, душу и мозг сотрудника…

Контроффер – всегда спорная тема. В первую очередь потому, что она идёт рука об руку с двумя главными стереотипами. Первый, со стороны работодателя: если человек принял решение уйти, он всё равно это сделает, как его ни удерживай. Второй, со стороны работника: даже если примешь контроффер, тебя всё равно скоро уволят «в связи с утратой доверия». Так стоит ли овчинка выделки? Что можно предпринять, чтобы не доводить дело до контроффера? И существует ли «правильный» контроффер?

С человеческой точки зрения мотивы обеих сторон предельно понятны. Почти любой человек хочет зарабатывать больше, развиваться профессионально и/или делать карьеру и работать в максимально комфортных условиях. Если этого не получается достичь на нынешнем месте, то надо поискать в других местах. Любой руководитель более-менее чётко представляет себе последствия увольнения хорошего специалиста, а тем паче начальника отдела или топ-менеджера: время и деньги на поиск и обучение замены, провалы в проектах, пока новичок входит в курс дела, возможная потеря некоторых клиентов и т.д. Тем не менее, почему-то почти всегда переговоры «у порога» происходят не с открытым забралом, а с фигой в кармане. Каждая сторона пытается понять, какие цели на самом деле преследует другая, и как не остаться в итоге у разбитого корыта.

Аргументы за контроффер

• Желание избежать всего комплекса проблем, связанных со сменой работника. Особенно если он обладает уникальными навыками, является узким специалистом и в принципе кандидатов такого уровня на рынке по пальцам пересчитать. Или если «на нём всё держится». Поэтому в некоторых сферах, где рынок труда – это рынок кандидатов (например, пресловутые IT), система «оффер – контроффер» процветает и считается нормой.
• Если в человека было много вложено, в первую очередь с точки зрения обучения, то отпускать его очень жалко. Особенно если он собирается трудиться на благо конкурентов.
• Желание выиграть время: завершить проекты, в которых участвует данный сотрудник, найти и обучить нового человека на его место. А потом всё равно расстаться.

Аргументы против контроффера

• С вероятностью 70-80% этот сотрудник всё равно уволится в течение года.
• Позиция «когда сотрудник приходит обсуждать условия работы с оффером на руках – это ультиматум, а с шантажистами мы переговоры не ведём».
• Если человек примет контроффер, останется в компании, и остальные об этом узнают (а они обязательно узнают, несмотря на все договорённости о неразглашении), то к руководству потянется вереница сотрудников, также желающих выбить себе условия получше.
• Руководитель сотрудника понимает, что не сможет больше ему доверять, будет постоянно сомневаться в лояльности и ждать подвоха в виде нового заявления.
• Руководитель сотрудника уверен, что декларируемые причины увольнения (маленькая зарплата, отсутствие перспектив роста) имеют мало общего с реальными причинами.
• Руководитель сотрудника боится, что тот превратится в «звезду» и будет регулярно требовать повышения зарплаты и прочих бонусов (чаще всего так бывает с менеджерами по продажам, на которых замкнуты крупные клиенты и которые могут «унести свою базу контактов»).

Что обычно становится предметом контроффера

• Повышение зарплаты, изменение условий материальной мотивации (в том числе за счёт добавления новых обязанностей)
• Повышение в должности
• Расширение круга обязанностей, обеспечивающих возможность профессионального роста, участие в новых проектах, новые амбициозные задачи
• Оплата обучения, предоставление учебного отпуска
• Гибкий график работы, возможность удалённой работы частично или полностью
• Смена профиля деятельности, переход в другое подразделение
• Расширение компенсационного пакета
• Предложение топ-менеджеру стать совладельцем бизнеса

Почему увольняющиеся сотрудники принимают контроффер

• Потому что действительно получают то, чего хотели, и готовы продолжить работать в этой компании.
• Потому что условия контроффера тешат их самолюбие: «Наконец-то меня оценили!» (как правило, в этом случае через несколько месяцев недовольство компанией возвращается, и человек всё равно уходит).
• Потому что выход на новое место работы для них такой стресс, что они ищут возможность от него отказаться.

Почему увольняющиеся сотрудники отказываются принимать контроффер

• Условия контроффера их не устраивают (готовы повысить зарплату на 20%, а не на 50%).
• Условия контроффера устраивают, но они не верят, что работодатель их выполнит (повысим, как только освободится место/создадим новое подразделение).
• Сотрудники считают, что уже взяли определённые обязательства перед потенциальным работодателем, и отказываться от них некрасиво.
• Условия контроффера достаточно симпатичные, но решение об увольнении принято под влиянием совокупности факторов, которые не всегда можно до конца осознать, а тем более озвучить: что-то не устраивает в отношениях с руководством, не подходит корпоративная культура, просто захотелось перемен в жизни и пр.
• Сотрудники считают, что их хотят удержать только на время (3-6 месяцев), пока им не найдут замену в спокойном режиме. А новую перспективную работу они тем временем потеряют.
• Сотрудники считают, что, даже если оффер сделан искренне, отношение к ним никогда не станет прежним и придётся из кожи вон лезть, чтобы доказать свою лояльность и то, что ты достоин новых условий.
• Работника годами кормили байками в духе «денег нет» и «я рад бы тебя повысить, но новый генеральный хочет сначала изучить работу всей компании», и вдруг, буквально по щелчку пальцев, всё становится возможным, от прибавки к жалованию до индивидуального графика, и даже без согласования с «генералитетом». Человек понимает, что раньше его банально использовали, пользуясь его лояльностью и тем, что он не актуализировал свою стоимость на рынке труда. Обида столь сильна, что дальнейшее сотрудничество невозможно.

Сергей Пак, генеральный директор JobHelp: «Мне кажется, что контроффер – это лишь временная мера. Так как если сотрудник хочет остаться в компании, он сначала подойдет к руководству все обсудить, а не будет ставить перед фактом увольнения. Если вам сделали контроффер, то принимать его не стоит – лояльность компании к человеку так или иначе теряется. Я в целом против контрофферов. Если сотрудник решил увольняться, лучше искать ему замену и найти того, кто будет гореть желанием работать в компании и выполнять поставленные задачи».

Ольга, директор по маркетингу и продажам: «Когда я увольнялась со своего первого места, где проработала 5 лет, мне сделали контроффер. Сразу нашлись и дополнительные деньги, и возможность дать мне должность ведущего специалиста, с чем меня динамили уже года два. Но я его не приняла. Во-первых, слишком много накопилось претензий к нынешнему работодателю, а во-вторых, я уже пообещала через две недели выйти на новое место.

Тем не менее, впоследствии я два раза уговаривала своих подчинённых остаться. В полном соответствии со статистикой они проработали несколько месяцев и всё равно ушли, но это были очень нужные мне несколько месяцев. В первом случае меня назначили возрождать отдел продаж после того, как из него уволились все, от прошлого начальника до офис-менеджера. Одного из продавцов я уговорила остаться, что помогло нам обеспечить преемственность всех процессов и не распугать клиентов. В другой раз хотела уволиться девочка-маркетолог по состоянию здоровья. Я предложила ей перейти на работу на полставки, она согласилась, и так мы дотянули до выхода ещё одной сотрудницы из декретного отпуска».

Константин, главный редактор: «По моему опыту все эти контрофферы бесполезны. Даёшь деньги, новые интересные обязанности (потому что им так хочется расти и развиваться), предлагаешь стать заместителем – воодушевления сотрудника хватает на неделю-две, а потом наблюдаешь всё ту же кислую мину, поджатые губы и недовольство всем вокруг себя. Одним словом, они сами не знают, чего хотят, но уверены, что лучше там, где их ещё нет.

С другой стороны, я сам когда-то остался в нынешнем холдинге именно благодаря контрофферу. Я был журналистом-обозревателем, у меня категорически не складывались отношения с руководителем, и к тому же я подисписался. Полное профессиональное выгорание и, как следствие, заявление об увольнении. Тогда мне предложили стать редактором направления, а со временем повысили до главного. То решение об уходе было спонтанным и абсолютно на эмоциях, возможность сменить круг обязанностей и выйти из подчинения человека, которого я не уважал как профессионала, всё исправила».

Среди HR-специалистов бытует мнение, что контроффер – это крайняя мера, свидетельствующая о том, что работа с персоналом в компании провалена, есть сбои при получении обратной связи, нет системы кадрового резерва и т.д. Потому что хороший руководитель узнает о недовольстве сотрудника какими-либо условиями задолго до этого момента.

Сергей Пак: «Наверное, не соглашусь, так как сотрудник может решить увольняться в связи с желанием сменить сферу, вид деятельности и т.д. А чтобы предотвратить увольнение ценного сотрудника, нужно постоянно с ним общаться на предмет того, все ли его устраивает, показывать ему, насколько он полезен для компании»

Почему сотрудники не приходят к руководству со своими проблемами и пожеланиями

Казалось бы, чего проще: заглянуть в кабинет к начальнику и попросить повысить зарплату, приведя пару-тройку аргументов в свою пользу? Но для многих это совсем непросто. А для некоторых настолько непросто, что легче пройти 10 раундов собеседований и сменить коллектив, чем один раз попросить надбавки. Почему?

Есть категория сотрудников, которые считают, что нормальный работодатель должен сам, по своей воле, индексировать зарплату как минимум раз в год на размер инфляции. Ещё должен сам мониторить рынок труда на предмет средних затрат по отраслям и опять же проводить соответствующую индексацию. А если он заставляет сотрудников унижаться и выпрашивать деньги, должности и прочие блага, то ну его к лешему, другого найдём.

Есть категория руководителей, с которыми разговаривать о прибавке к зарплате категорически невозможно – все аргументы сотрудника они отвергают как нелепые. Ну и что, что инфляция, это неделовой разговор. Ну и что, что принёс компании несколько десятков миллионов, это не только твоя заслуга. Ну и что, что на hh.ru аналогичным специалистам обещают по 100 тыс. руб. Вот когда лично за тебя будут готовы столько заплатить, тогда и придёшь. Пришёл с оффером на 120 тыс.? Шантажист, негодяй, предатель!

Есть компании, где не принято высказывать любое недовольство условиями работы. Потому что велик риск, что тебя сразу запишут в «сбитые лётчики» и при первой возможности постараются исправиться от сотрудника с якобы недостаточной мотивацией.

В принципе многие работники считают, что в ответ на любое требование изменить статус-кво они могут услышать: «Что-то не устраивает? Где дверь, знаешь». Тогда придётся или проглотить гордость и остаться, или действительно уволиться. Поэтому лучше заранее обеспечить себе запасной аэродром.

Только если доверительные отношения приветствуются и самим руководителем, и отделом персонала, и корпоративной культурой компании, возможен конструктивный диалог о пересмотре условий работы.

Как сделать «правильный» контроффер:

• Убедиться, что сотрудник действительно достоин контроффера. Для этого нужно взять хотя бы пару часов «на подумать», чтобы детально представить себе дальнейшую работу компании без этого сотрудника. Возможно, переговорить с другими сотрудниками – готовы ли они к расширению круга обязанностей. Посоветоваться с рекрутёром компании – насколько быстро можно найти замену. Если требования увольняющегося человека адекватны и выполнимы, а его роль в компании ключевая, подготовить контроффер. Но зачастую в первый миг нам кажется, что без этого работника всё развалится, а во второй миг оказывается, что вполне можно справиться и без него.
• Убедиться, что вы действительно знаете все причины, по которым сотрудник хочет покинуть компанию. И можете реально их устранить, а не просто наобещать золотые горы.
• Убедиться, что вами движут не эмоции, а только экономическая целесообразность. И никто никем не пытается манипулировать.
• Убедиться, что вы с этим сотрудником честны и откровенны друг с другом. Что вы сможете ему доверять после всего случившегося, а он не будет сидеть на рабочем месте, как на мине замедленного действия, ожидая приказа об увольнении. Поэтому, если цель контроффера – выиграть время, лучше так и сказать человеку. Уговорить его остаться на 2-3 месяца, чтобы завершить проекты и передать дела преемнику (за хорошую премию, конечно), а он уж пусть сам уговаривает будущего работодателя ждать его весь этот период.

Одним словом, несмотря на стойкое предубеждение против контроффера как работодателей, так и работников, бывают ситуации, когда контрпредложение оказывается выгодным для обоих сторон, и человек ещё долгие годы трудится на благо компании, благодарный, что когда-то ему пошли навстречу. Поэтому каждую ситуацию нужно рассматривать индивидуально, отказавшись от стереотипов.

Чаще же бывает так, что контроффер напоминает ситуацию, когда жена сообщает, что хочет подать на развод, а муж ей говорит: «Не пори горячку, любимая, давай я сегодня же повешу те полочки, которые уже два года обещаю прибить».