На первый взгляд презентеизм – проблема редкая и не особо критичная, не стоящая выеденного яйца и внимания руководства. Поэтому трудно встретить компанию, в которой бы целенаправленно боролись с «лишним» присутствием сотрудников на рабочем месте. Однако при ближайшем рассмотрении оказывается, что в той или иной форме с презентеизмом сталкивался почти каждый человек, а вреда от него значительно больше, чем от абсентеизма, о котором мы писали в предыдущей статье.

 

Презентеизм – это явление, когда сотрудники присутствуют на рабочем месте, хотя имеют полное право (и веский повод) здесь не находиться. Самые типичные проявления презентеизма:

 

• Заболевший сотрудник выходит на работу вместо того чтобы взять больничный и остаться дома.
• Сотрудники задерживаются после официального окончания рабочего дня, но не чтобы доделать какие-то срочные дела, а потому что есть негласное правило не уходить раньше начальника. Или идёт игра «кто кого пересидит» (а тот, кто уйдёт раньше всех, будет облит презрительными взглядами и язвительными комментариями).
• Сотрудники систематически не отгуливают положенные отпуска, потому что не разрешает начальство («вот завершим первый – второй – третий важный проект, тогда иди») или просто потому, что это не приветствуется в компании.

 

В общем, как в анекдоте: «Петров, что это ты ровно в 18.00 домой собрался? – Ребята, ну я же в отпуске».

 

Общепризнанные мировые чемпионы по презентеизму – японцы. Причём все наши сограждане, которым довелось поработать в японских корпорациях, в один голос утверждают, что к продуктивной работе сидение допоздна не имеет никакого отношения: за то, что ты сделал всё быстро или придумал способ оптимизировать процесс, тебя никто по головке не погладит. Систематические переработки – всего лишь способ демонстрации лояльности, чтобы заработать в глазах руководства побольше очков.

 

А вот, например, в Нидерландах сотрудника, который практикует сверхурочную работу и стремится взвалить на себя груз побольше, чтобы доказать начальству свою полезность, отправят к специальному консультанту – аптономисту. Это специалист по физическому и умственному здоровью, который помогает найти баланс между работой и всеми остальными сторонами жизни. Причём занятия, разумеется, будут проходить в рабочее время. А экспаты, переехавшие в Голландию из Великобритании и США, регулярно сталкиваются с просьбами руководства сбавить темп и работать не так усердно. При этом по статистике производительность труда в этой стране находится на вполне достойном уровне.

 

Анастасия, начальник отдела логистики: «У нас действительно какое-то время была достаточно странная история с больничными. У тебя подчинённый не вышел на работу, потому что заболел, а тебе шеф начинает: «Что, только чихнул и сразу дома сидеть?!» Дома можно было остаться только тогда, когда вообще не можешь встать с кровати, не можешь дойти до врача и вызываешь себе скорую. Сейчас стало немножко полегче, потому что его самого как-то сильно прищучило, он на неделю выпал из рабочего процесса, и мозг встал на место – понял, что люди болеют не просто так по своей воле».

 

Светлана, заместитель главного бухгалтера: «Однажды я взяла отгул за свой счёт на свадьбу сестры. Мне, конечно, подписали заявление, но пришлось оправдываться и за себя, и за сестру, которая не смогла организовать регистрацию в выходной».

 

Юрий, директор по рекламе и PR: «В нашей компании все сотрудники чётко делятся на две группы – кто по роду свой деятельности не взаимодействует с генеральным директором и кто взаимодействует. Первая группа, например, отдел продаж, работает по стандартному режиму с 9.00 до 18.00. Вторая группа, в которую вхожу и я, появляется на рабочих местах к 11.00, а уходит вообще ближе к ночи. Потому что генеральный может приехать после обеда, а уехать из офиса вообще в 24.00. И он не может адекватно отнестись к тому, что он вот сидит работает, а кто-то уже нет».

 

Виктория, начальник финансового отдела: «У меня 80 дней неотгулянного отпуска – больше, чем у всех в департаменте. В октябре хочу уйти на 2 недели отдохнуть. И замгенерального: «А вы точно в этом году ещё не гуляли?» – «Да, точно!». Но у меня с ним нормальные отношения, мы уже 10 лет вместе работаем, и я могу так ответить. А если бы я была помоложе и новичком, я бы постеснялась это сказать».

 

Причины презентеизма

 

Принято считать, что презентеизм всегда насаждается сверху. Либо это в целом неправильно выстроенная корпоративная культура, либо пример и отношение к работе конкретных руководителей. В последнем случае бывает, что презентеизм процветает только в одном или нескольких подразделениях. Когда для компании/подразделения характерен авторитарный стиль управления, а сотрудник, уходящий на больничный или в отпуск за свой счёт оказывается в чем-то ущемлен работодателем, презентеизм неизбежен.

 

Сергей Пак, генеральный директор JobHelp: «Скорее всего, это свойственно крупным российским компаниям с неэффективным топ-менеджментом».

 

Юрий, директор по рекламе и PR: «Когда директор любит поработать вечерами, ему невозможно объяснить, что для людей, которые пришли в 9.00, это уже идёт вторая смена. Он может понимать это на логическом уровне, но на уровне эмоций всё равно будет раздражение на якобы ленивых и нерадивых сотрудников».

 

Достаточно часто сотрудник не может позволить себе ни одного свободного дня, будь то больничный или отпуск, потому что его некем заменить и его функции не на кого переложить даже на время. Это уже скорее болезнь небольших компаний, но даже в таком случае какая-то возможность дублирования обязанностей должна быть предусмотрена именно руководством.

 

Но, наверное, было бы неправильно сваливать всё на зловредный топ-менеджмент. Ведь презентеизм вырастает из неписанных правил и мыслей сотрудников, что к ним начнут хуже относиться, если они воспользуются своими законными правами. Хотя во многих случаях ничего серьёзнее нахмуренных бровей и кислой мины начальника им не грозит. Иногда это внутренняя норма самого человека, возникшая и закрепившаяся ещё в детстве – соответствовать невысказанным и нереалистичным ожиданиям всех вокруг.

 

Виктория, начальник финансового отдела: «Руководство – не садисты, они решают свои вопросы. Если человек вдруг выпадет из обоймы, вопросы всё равно закроются так или иначе. Просто руководитель чуть потешет репу. Никто никого не заставляет отказываться от отпуска».

 

Елена, директор по маркетингу и продажам: «Когда я только вступила в должность, у меня как раз была назначена операция. Ничего особо серьёзного, но и не прыщик выдавить. Через день после операции я уже была на работе, полностью проигнорировав предписанный период восстановления. Почему? Ведь меня никто не заставлял, слова против не сказал. Горы бы не обрушились в море, и земля бы не налетела на небесную ось, если бы я ещё пару дней побыла дома. Сама себе не могу ответить на этот вопрос, просто мучило очень сильное чувство вины, что меня и так 3 дня не было.

 

С другой стороны, даже в больнице мне продолжали названивать коллеги и клиенты. Я объясняла, что не работе, болею, но они всё равно просили что-нибудь придумать, чтобы быстренько решить их вопрос. Только слова «я в больнице и меня скоро увезут в операционную» могли хоть как-то остановить их напор».

 

Последствия презентеизма

 

1. Увеличение количества времени, которые сотрудники проводят на больничных – во-первых, из-за того, что больные презентеисты в офисе активно заражают всех остальных, во-вторых, из-за того, что они сами слишком долго выздоравливают и становятся жертвами всевозможных осложнений. По статистике, если в компании есть практика брать отгул на 1-2 дня, чтобы «отлежаться», один сотрудник в среднем отсутствует на работе 4 дня в году. А если больные сотрудники вынуждены приходить в офис, то у каждого за год набирается до 50 дней отсутствия по больничному листу.
2. Стресс, профессиональное выгорание и депрессии сотрудников из-за отсутствия возможности полноценно отдыхать. Снижение мотивации к полноценной работе.
3. Хроническая усталость, ухудшение качества работы, снижение концентрации внимания и, как следствие, увеличение количества ошибок в документах, которые иногда весьма дорого обходятся компании.
4. Нездоровая атмосфера в коллективе, травля сотрудников, отказывающихся придерживаться неписанных норм презентеизма, навязывание чувства вины за вынужденное отсутствие.

 

Результат: снижение производительности труда – разные источники называют разные величины, доходящие до 40%, а в особо тяжелых случаях и до 60%. Что неудивительно. Человек, который ушёл с работы в 22.00, не может на следующий день продуктивно трудиться с 9.00 (даже если он просто просиживал штаны в офисе), по крайней мере на постоянной основе.

 

Юрий, директор по рекламе и PR: «Регулярно наблюдаю, как мои коллеги оживляются к 18.00 и начинают заваливать друг друга сообщениями, срочными просьбами и поручениями. Так что даже если захочешь завершить рабочий день вовремя, ничего из этого не выходит».

 

Ещё одно неприятное последствие презентеизма – вред бренду компании как работодателя. Когда по соответствующему сегменту рынка расходятся слухи, что в компании N принято сидеть в офисе до последнего и выходить на работу по выходным, количество желающих устроиться в N заметно снижается.

 

Методы борьбы с презентеизмом

 

1. Не слишком усердствовать в борьбе с абсентеизмом, чтобы не доводить ситуацию до абсурда. Когда компания в мелочах готова идти навстречу сотрудникам, они отвечают тем же.
2. При разработке системы мотивации постараться найти баланс между вознаграждением за отработанные часы и оплатой за результат (подробнее ниже).
3. Обращать внимание на признаки презентеизма в компании и, если требуется, корректировать корпоративную культуру. Довести до сведения руководителей подразделений, что, провоцируя сотрудников на сидение на работе, они не делают ничего полезного для компании.
4. Озаботиться внедрением в компании принципов тайм-менеджмента, чтобы успевать больше за меньшее время.
5. Ввести практику 1-3 дней в году, когда сотрудник может не выйти на работу без объяснения причин и решать в это время личные вопросы. Тогда людям не приходится изворачиваться и что-то сочинять, лишь бы получить возможность отсутствовать часть рабочего времени.
6. Обеспечить взаимозаменяемость сотрудников хотя бы на самом элементарном уровне, чтобы они могли потратить положенные 28 дней на отпуск.
7. Меры прямого воздействия – выключение электричества, отключение от сети Интернет после определённого часа, закрытие офиса на вход и выход.

 

Юрий, директор по рекламе и PR: «По большому счёту директор должен сесть перед зеркалом и признаться сам себе: «Да, я провоцирую презентеизм». Борьба с презентеизмом снизу обречена на провал, если руководство уверено, что сложившаяся система – правильная».

 

Презентеизм и коронавирус

 

Последние несколько месяцев заставили нас всех серьёзно пересмотреть отношение к тому, чтобы переносить болезни на ногах. Изменились общественные нормы в этом отношении. Примерно как в 2000-х годах на законодательном уровне было запрещено платить компенсацию за отпуск деньгами и все стали отдыхать гораздо больше. Теперь вряд ли кого-то заставят ходить в офис сопливым и кашляющим.

 

Но открылась другая сторона медали. Если раньше заболевший оставался дома (хоть по больничному, хоть по договорённости с руководством) и его никто не трогал, то сейчас, с развитием удалёнки, уже не получится поболеть спокойно, завернувшись в плед, смотря сериалы и отпаиваясь чаем с малиной. Вот оно твое рабочее место, никуда ехать не надо, обложись платками и таблетками и вкалывай, несмотря на головную боль и ломоту во всём теле.

 

Юрий, директор по рекламе и PR: «Стыдно признаться, но я сам за собой это замечаю. Если сотрудник сообщает, что приболел, намекая, что неплохо бы снизить нагрузку или дать отдохнуть денёк, я раздражаюсь. Мало того, что дома сидит, никуда ехать не надо, так ещё и работать не хочет. Впрочем, если будет оформлен больничный, тут уж никто никого дёргать не станет».

 

Анастасия, начальник отдела логистики: «Про ковид сейчас кажется все понимают, что это такая штука, которой не получится переболеть, сидя за компьютером. А два года назад, если бы я позвонила и сказала: «У меня ОРВИ и меня не трожьте даже по телефону», начальник покрутил бы пальцем у виска. У меня тогда был ряд больничных и была налажена система – пилот с многими розетками дотянут до кровати, телефон постоянно заряжался, потому что много разговаривала, ноутбук постоянно в сети. И это было ок. Сейчас, наверное, я могу сказать: «Ребята, у меня всё сложно, я болею». Отнесутся с большим пониманием. Возможно, причина не в ковиде, а я с возрастом изменила отношение к своему здоровью, изменились ценности, здоровье стало дороже денег».

 

Сергей Пак: «Если человек болеет, считаю недопустимым заставлять его работать».

 

За что всё-таки платит работодатель: за время или за результат

 

Для того, чтобы искоренить в компании как презентеизм, так и абсентеизм, нужно нащупать баланс между временем, которые сотрудники должны проводить на рабочем месте, и стремлением к результату. Очевидно, что есть должности и профессии, для которых работа от звонка до звона – необходимое условие эффективности, те же офис-менеджеры, например. Другие могут работать хоть ночью, так как никак не завязаны на остальных коллег и прочие бизнес-процессы. Но для большинства продуктивная работа и время, проведённое на рабочем месте, взаимосвязаны.

 

Виктория, начальник финансового отдела: «У нас самый скучный ответ на свете: баланс – это закон. В моей реальности это так. У мужа (он программист) результат зависит от вдохновения. Он создаёт что-то новое, и ему нужно это новое придумать. А для этого ему нужны новые впечатления, свободное время, можно не работать сколько-то дней кряду, можно потом сидеть 24 часа в сутки что-нибудь ваять. Это особенности управления творческой командой, для которой нужен особый тип управленцев, умеющих обеспечивать «подвиг ко вторнику» и «изобретение к четвергу».

 

У меня же очень регламентированная история. Ты можешь быть инициативным, но это всё идёт плюсом к твоей должностной инструкции. Это регламенты, планы, графики, отчётность к сроку, понятный объём работ и понятный режим. Хоть мы и говорим, что отчётность – дело творческое и иногда, бывает, не прёт, но всё равно каждый день можно заставить себя что-то делать. Например, не прёт сложное, сделай простое – оно тоже должно быть сделано».

 

Юрий, директор по рекламе и PR: «Если кто-то считает, что время, потраченное на работу, не имеет значения, а платить должны только за результат, пусть идёт во фриласн. Делает только то, что хочет и когда хочет, в соответствии с техническим заданием по договору. И сам несёт все риски – простоя между клиентами и пр.»

 

Сергей Пак: «Я считаю, что всё-таки нужно стараться мотивацию делать такой, чтобы она как можно сильнее была завязана на результат».