Да, мы снова про удалёнку. Всё-таки в нынешних масштабах это явление достаточно новое, поэтому продолжается его всестороннее изучение разными участниками рынка труда. Например, согласно результатам исследования, проведённого в апреле 2021 г. Citrix-OnePoll, две трети сотрудников заявляют, что теперь они тратят на работу столько же и даже больше времени. При этом многим сохранение продуктивности дается нелегко. Что же им мешает? И чем им может помочь работодатель?

• 41% отметили отвлекающие факторы дома (дети, домашние животные и т.д.).
• 28% заявили об отсутствии необходимых для работы приложений и технологий.
• 36% чувствуют оторванность от коллег.

Таким образом, считают исследователи, более 60% респондентов недовольны функционалом своего удаленного рабочего места, что вынуждает их тратить больше времени и усилий на выполнение ежедневных рабочих задач и проектов, требующих совместной работы. В результате технологические решения, которыми компании снабдили сотрудников, чтобы повысить их производительность, в реальности все больше отвлекают их от работы, вызывая массовую усталость и неудовлетворенность новым рабочим режимом. Складывается парадоксальная ситуация, когда, даже работая дольше, специалисты делают меньше из-за того, что предоставленные инструменты постоянно их отвлекают, заставляя переключаться между разными приложениями и интерфейсами.

Мы провели свой собственный мини-опрос среди работодателей, чтобы узнать, заметили ли они эти тенденции и пытаются ли с ними как-то бороться.

Вопрос 1. Замечали ли вы снижение производительности после перехода на удалёнку у своих сотрудников? Или, может быть, они сами жаловались на это? Если да, то знаете ли причины?

Сергей Пак, генеральный директор JOBHELP: «У сотрудников нашей компании снижения производительности я не замечал. Мне кажется, наоборот, они стали лучше работать, так как появилось больше времени и сил, которые ранее тратились на дорогу. Но есть один важный нюанс: периодически все сотрудники, которые ходили в офис, приезжают в обязательном порядке. Плюс у нас так выстроены мотивация, система контроля и процессы, что удаленная работа не приводит к падению результативности.

Константин, главный редактор: «После полного перехода на удалёнку производительность действительно слегка упала именно из-за технических проблем. То кто-то из сотрудников останется без Интернета, то ещё что-нибудь, дистанционный доступ к корпоративной базе контактов всё никак не наладим. Но это мелочи. Семьи и дети у некоторых имеются (в целом у нас молодой коллектив), но как-то рабочему процессу не мешают. А мейн-кун дизайнера уже стал полноправным участником наших видеосовещаний.

Ольга, директор по маркетингу: «Да, некоторые сотрудники стали жаловаться, что работают больше, чем раньше. Однако после чёткого хронометража выяснилось, такой эффект возникает из-за того, что рабочий день разбивается на несколько блоков и в результате заканчивается позднее. Но сумма рабочего времени не изменилась. Утром поработали, сделали перерыв на час-два на свои дела, днём поработали, после обеда дети, домашние заботы, что-то ещё, вечером снова сели за работу. Конечно, получается, что поработал – лёг спать – снова надо вставать и работать. Напрягает. Но выход очевиден – или соблюдай график с 9.00 до 18.00, или занимайся в течение дня своими делами, но потом не жалуйся».

Вопрос 2. Если человеку мешают домашние или у него нет необходимой техники/приложений, это проблемы работодателя или сотрудник должен решить их сам?

Сергей Пак: «У нас есть такие сотрудники. Если дома много отвлекающих факторов, они в этом случае просто ходят в офис. Кстати, кто-то смог организовать свою работу удаленно, несмотря на детей, домашних животных и т. д. Ну а проблема с техникой у нас решается просто: компания выдала ноутбуки и телефоны всем, кому это было необходимо».

Константин: «Мне кажется, это должно быть обоюдное движение навстречу друг другу. Если работодатель и сотрудник заинтересованы друг в друге, они найдут компромисс».

Ольга: «Программно-техническое обеспечение, конечно, на совести работодателя. Но специалист должен быть готов эти программы осваивать и использовать, это уже его зона ответственности. Дома у каждого человека своя ситуация. У кого-то трёшка и один ребёнок-школьник, у другого однушка и близнецы-младенцы. Увы, мы полностью отказались от офиса в бизнес-центре, поэтому предоставить рабочее место не можем. Если у сотрудника не получается полноценно работать из дома и он не готов ходить, например, в коворкинг, то приходится расставаться».

3. Если производительность сотрудника на удалёнке снижается, сколько в этом реальных проблем, а сколько недостаточной организованности и ответственности?

Сергей Пак: «Личный опыт показал, что в основном (может, на 80-90%) производительность сотрудника зависит от его человеческих качеств – ответственности, самоорганизованности, трудолюбия. Но не менее важно выстроить систему контроля и систему мотивации, а также решить все проблемы с техникой».

Константин: «Нужно понять, что на самом деле стоит за жалобами. Бывает так, что сотрудник уже не хочет работать в этой компании. Но почему-то напрямую заявлять о таких вещах у нас не принято. А вот жаловаться, что всё не то и всё не так – запросто. В этом случае сколько ни решай проблемы за человека, всегда появятся новые».

Ольга: «Ответственность сотрудника должна проявляться в том числе в том, чтобы обо всех проблемах предупредить заранее, а не постфактум. Не так, что «я ничего не успел сделать, потому что дети, собака, компьютер старый, Меркурий ретроградный».

4. Как можно уменьшить чувство оторванности от коллег? Помимо совещаний по зуму.

Сергей Пак: «Я вижу только одно решение – лично встречаться периодически в офисе. По-другому никак. Более того, некоторые вопросы и проблемы не решить без живой встречи. Именно в офисе сотрудники иногда озвучивают проблемы и подают идеи, о которых никогда не стало бы известно на «удаленке». В целом практика показывает, что гибридная схема (работа дома + периодическое посещение офиса) может быть достаточно эффективной.

Константин: «Специфика нашей работы такова, что каждый делает свой собственный продукт, поводов для взаимодействия не так много. Когда все сидели в одном офисе, конфликтных ситуаций было больше. Но я прекрасно понимаю, что для большинства других организаций такая модель нежизнеспособна».

Ольга: «Мы тоже быстро пришли к тому, что конференц-колов и совещаний по зуму недостаточно. Когда отменили ограничения, мы пробовали периодически собираться на совместные обеды в разных кафе. Но это оказалось неудобно с точки зрения профессионального общения и накладно. Теперь временами ходим друг другу в гости обсудить рабочие вопросы за чашкой чая».