Определение объёма задач для каждого из сотрудников – одна из Сцилл и Харибд, между которыми приходится проплывать любому начальнику. Когда подчинённые недозагружены и бьют баклуши, – плохо, человеческие ресурсы расходуются неэффективно. Когда люди перегружены – ещё хуже. Они делают ошибки, теряют лояльность, профессионально выгорают, начинается мелкий (и крупный) саботаж. Тайм-трекеры, конечно, рулят и помогают вычислить имитаторов бурной деятельности, но в корне проблему не решают.

Но хотелось бы. Особенно в условиях нынешнего перманентного кризиса, когда все затянули пояса на самую дальнюю дырочку, а штат оптимизировали до минимально разумного. Давайте попробуем правильно оценить нагрузку сотрудников.

Как начальнику поймать эту грань – сколько задач ещё можно повесить на подчинённого, а сколько он уже не вывезет? Как правильно оценить нагрузку, особенно если вы работаете в разных областях (например, гендиректор, по образованию финансист, пытается рассчитать нагрузку для юриста или пиарщика)?

Сергей Пак, генеральный директор JOBHELP: "Могу поделиться тем, как это делаю я. Для расчета нормальной нагрузки, на мой взгляд, достаточно руководствоваться здравой логикой. И тогда станет понятным алгоритм действий.

Чтобы правильно оценить нагрузку на конкретного работника, нужно иметь следующую информацию:

1. Данные, накопленные из опыта. Например, опыт показывает, что в среднем сотрудник задачу №1 выполняет за 2 часа; или прошлый опыт показывает, что в среднем сотрудник может вести одновременно X вакансий / Y клиентов.
2. Принять во внимание стаж работы. Например, в первый месяц работы сотрудник может отработать X вакансий, а на третий месяц работы – Y вакансий; или в первый месяц работы сотрудник может вести 5 клиентов, а на 6-й месяц работы – 20 клиентов.
3. Принять во внимание опыт работы сотрудника, скорость его работы и мышления, степень адаптации и пр.
4. Принять во внимание уровень коммуникативных навыков – чем они выше, тем легче сотрудник справляется с задачами, предполагающими взаимодействие внутри коллектива.

Далее, имея эти данные, нужно постараться выписать каждую задачу и примерные затраты времени на ее выполнение. 

Так как компания постоянно меняется, необходимо периодически пересматривать задачи и необходимое  время."

Как понять, что сотрудник действительно загружен до предела? И ещё одна задача может стать той самой соломинкой, которая переломит спину верблюду?

1. Сотрудник не хочет выполнять эту задачу даже за дополнительные деньги.

Алексей, начальник отдела разработок: «У нашего генерального директора такая позиция. Он никогда не индексирует зарплату просто так, потому что инфляция и всё такое. Хочешь прибавки к зарплате – возьми на себя дополнительные обязанности. А прибавки хочется, семью кормить надо. Я работаю здесь уже 8 лет, поэтому в какой-то момент этих дополнительных обязанностей накопился воз и маленькая тележка, я физически перестал успевать с ними справляться вовремя, даже за счёт переработок. Просто не хватало сил, не получалось заставить себя с утра бодренько приняться за работу, когда компьютер выключил 8 часов назад. Начались жалобы коллег, генеральный тоже регулярно ловил меня на косяках и был недоволен. Через несколько месяцев часть обязанностей с меня сняли, зарплату тоже, увы, порезали. Но я хотя бы смог обратно в график войти, ко мне человеческий облик вернулся. Больше на допобязанности не подписываюсь».

2. Сопротивление сотрудника конструктивно. Он не говорит: «Это не входит в мои должностные обязанности» или «Эта задача никому не нужна, руководство опять ерунду какую-то выдумало, я не буду тратить на неё своё время». Он говорит что-то вроде: «Это интересная задача, я понимаю её важность для компании, но у меня совершенно нет времени и прочих ресурсов».

3. Сотрудник (явно вынужденно) берётся за задачу, но общее качество его работы после этого резко съезжает. Он начинает срывать сроки и/или делать много ошибок, хотя раньше никогда не был замечен в недобросовестности.

Сергей Пак: «Обычно непосредственный руководитель это понимает, зная личные и профессиональные качества работника. Потому что он с ним ежедневно общается, начинает видеть слабые и сильные стороны.». 

Анна, маркетолог-аналитик: «Вопрос загрузки для меня больной вопрос. Бывает две крайности. Первая: от нас ежемесячно требуют многостраничных аналитических отчётов по ситуации на рынке, по конкурентам, по клиентам и пр., страниц на 70. Но, как правило, руководство эти талмуды никогда не читает. Просто приятно знать, что они есть. Работаешь, как вол, но в никуда.

Вторая крайность. Ваяешь какой-нибудь отчёт две недели, приносишь начальнику. Он говорит: «Всё хорошо, но достаточно было первых трёх страничек с выводами. Зачем ты убила на него столько времени?». Однако невозможно написать три страницы выводов, если не собрал, не обработал и не структурировал огромное количество информации. Я же эти выводы не на потолке читаю».

Что делать, если сотрудники систематически не успевают справляться с возложенными на них обязанностями:

1. Провести аудит и выявить задачи, которые не нужны в принципе. Их выполняют по инерции, потому что так сложилось, так требовал прошлый директор, и пр.

Виталий, руководитель проектов: «Пару лет назад каждый сотрудник нашей компании каждую пятницу заполнял специальный отчёт о проделанной работе. На это уходило около 2-3 часов, и все его люто ненавидели. Если посчитать в человеко-часах (около 50 сотрудников), то будет 100-150 часов чистого рабочего времени в неделю. А теперь перемножьте на зарплатный фонд. Устав слушать наши стоны, руководство в какой-то момент этот отчёт отменило. Что изменилось? Правильно, ни-че-го».

2. Провести аудит и выявить задачи, которые можно выполнять не так часто или в меньшем объёме.

Анна: «В какой-то момент мы пришли к тому, что рынок не меняется так быстро, как мы его мониторим. Делать срез раз в три месяца более чем достаточно, нет никакой необходимости в ежемесячных отчётах. А некоторые можно вообще раз в полгода делать».

3. Чётко расставить приоритеты.

Анна: «Однажды у меня в работе было два исследования по двум разным городам. Я попросила начальника определить, каким исследованием заняться в первую очередь, так как оба требовались суперсрочно. В ответ услышала: «Аня, не шантажируйте меня!».

Как не потерять лояльность сотрудника, когда перераспределяешь на него задачи уволившихся/сокращённых коллег?

• Внимательно всё посчитать и реально оценить нагрузку в соответствии с алгоритмом, приведённым выше.
• Постоянно получать обратную связь от самого сотрудника, а также оценку его работы от коллег.
• Хотя бы ненамного повысить зарплату.

Елена, директор по продажам: «Во время прошлого кризиса мы решили сократить количество менеджеров по продажам с 3 до 2. Да, оставшимся двум стало сложнее работать, особенно в выходные, праздники, во время отпуска одного из продавцов (я была на подхвате). Но клиенты теперь делились на двоих, а не на троих, личный план стало выполнить проще, премии получались выше. Так что менеджеры были «за» руками и ногами».

Сергей Пак: «У нас в компании перенагрузок практически не бывает. Готов ли к ним сотрудник, зависит, прежде всего, от человека (его трудолюбия, ответственности, насколько ему интересна работа) и/или от мотивации.»