Наверное, у каждого руководителя наступает такой момент, когда хочется взять в руки финансовый кнут. Потому что без него ну никак не доходит. Уже говорено-переговорено, премировано-депремировано, KPI введены и благополучно проигнорированы, а проблемы остаются: дисциплина хромает, сроки срываются, ошибки допускаются, недовольные клиенты отказываются от услуг компании. Но не увольнять же людей за эти раздражающие мелочи? И вот в корпоративные мессенджеры летят сообщения с угрозами штрафов, поднимая волну народного негодования. Результат обычно получается, как минимум, спорный.

В феврале-марте 2022 года сервис SuperJob провёл опрос на тему «Что стимулирует вас лучше работать?». В опросе приняли участие 1600 представителей экономически активного населения из всех округов страны. Озвучиваем выводы.

Критика – плохой помощник в мотивации сотрудников: объективные замечания со стороны руководства стимулируют работать лучше лишь 1 из 20 опрошенных (5%). Каждого третьего (33%) мотивирует похвала со стороны начальника и благодарность за достигнутые результаты. Почти каждый второй россиянин (47%), чтобы работать лучше, не нуждается ни в похвале, ни в критике, и свои достижения называет результатом самосовершенствования. При этом, по мнению опрошенных, важно, чтобы работодатель доказывал свое уважение к работникам не только словами, но и конкретными делами – достойной зарплатой, премиями, компенсационным пакетом.

Сергей Пак, генеральный директор JOBHELP: «Этому моменту я уделяю особое внимание. По моему наблюдению, критика, даже если она конструктивна, либо воспринимается тяжело, либо не воспринимается вообще. Поэтому я при приеме на работу всегда делаю акцент на том, что у нас в компании крайне важно уметь слышать замечания в свой адрес. По-другому сотрудничество не получится».

Критика более эффективна в отношении молодежи до 24 лет (на нее положительно реагируют 10%), а похвала чаще мотивирует респондентов в возрасте от 25 до 34 лет (по 38%). Женщины более чувствительны к словам благодарности, чем мужчины (36% против 30%). Процесс самосовершенствования особенно важен для россиян старше 45 лет (52%).

Сравнивая результаты аналогичных исследований SuperJob, проведенных в 2010 и 2020 гг., становится очевидно, что и роль критики, и роль похвалы в мотивации работников снижается. Так, если в 2010 году слова благодарности от руководителя стимулировали работать лучше 46% россиян, то сегодня – лишь 33%. При этом растет число тех, кто для достижения результатов не нуждается ни в похвале, ни в критике: для них самосовершенствоваться значит работать лучше и зарабатывать достойно.

Про то, как обычно сотрудники относятся к критике и почему, мы уже неоднократно писали:

• Из области фантастики: сотрудник, умеющий признавать свои ошибки
• Как построить корпоративную культуру, помогающую сотрудникам признавать ошибки
• Обратная связь: 7 типичных ошибок

Теперь пришло время поговорить о самом жёстком проявлении критики – штрафах.

Что не так со штрафами?

1. Согласно исследованиям психологов (в первую очередь речь идёт о Даниэле Канемане и феномене «Неприятие потери»), мы гораздо сильнее переживаем небольшую потерю, чем радуемся значительному выигрышу. В зависимости от ситуации разница в накале страстей может быть до 10 раз. Поэтому лишение даже небольшой части зарплаты представляется человеку очень существенным событием.

Также важна «точка отсчёта». Если у сотрудника есть базовый оклад и премия, которую можно получить в полном объёме, частично или не получить вовсе, точкой отчёта будет именно оклад. И лишение части бонуса он воспримет спокойно. Если же зарплата не предусматривает переменной части, человек пару лет подряд каждый месяц получал одну и ту же сумму, и она вдруг сокращается, то негодованию не будет предела (даже когда с точки зрения ТК РФ всё оформлено законно).

Николай, помощник руководителя: «Недавно генеральный директор пообещал штрафовать нас за якобы некачественную работу. Раздражает именно то, что изначально мы так не договаривались – во время собеседования о системе штрафов речи не было. И раздражает позиция директора: «Я не хочу заниматься решением этой проблемы, я сделаю это вашей проблемой». Какое-то перекидывание дохлой кошки, а не адекватное руководство».

2. Любой человек устроен так, что удачи и достижения он приписывает в основном своим заслугам, а в неудачах и ошибках винит в том числе внешние обстоятельства (так называемое когнитивное искажение самовозвеличения). А значит, сотрудник почти никогда не готов полностью признать свою вину. Как следствие, штраф никогда не кажется справедливым.

3. Мы устроены так, что для нас очень важна справедливость. Если сотрудник считает штраф несправедливым хотя бы на 20%, его лояльность к руководителю и компании сразу же падает ниже плинтуса. Начальник штрафует за опоздания, но сам появляется в лучшем случае к 10.00? Несправедливо! Штрафуют за невыполнение планов продаж, а срок сдачи объекта опять перенесён без каких-либо санкций для директора по строительству? Несправедливо! Штрафуют за ошибки в системе, которая плохо отлажена? Несправедливо!

Светлана, маркетолог-аналитик: «Два раза в двух разных компаниях я сталкивалась с угрозой штрафов за опечатки в отчётах. Правда, по факту ни разу не оштрафовали. Но практически швыряли документы в лицо с заявлением «Найми корректора, если не можешь писать без ошибок! А я не должна за тобой исправлять!». Унизительно. Особенно с учётом того, что пишу я грамотнее своих руководителей, а опечатки связаны с очень сжатыми сроками. Одно время я работала в консалтинговой компании. Там перед сдачей отчёта клиенту его вычитывали все свободные сотрудники, от уборщицы до генерального, но ошибки всё равно потом находились…»

4. Система штрафов заставляет людей бояться потерять деньги. Она мотивирует сотрудников избегать ошибок, но не мотивирует проявлять инициативу, брать на себя ответственность, повышать эффективность. Поэтому лучше всего штрафы срабатывают, когда нужно наладить дисциплину или обеспечить соблюдение техники безопасности. Но совершенно не работают, когда нужно поднять качество работы, повысить производительность или улучшить взаимодействие с клиентами.

5. Довольно часто сотрудники считают, что система штрафов введена не ради «педагогических» целей, а чтобы сэкономить фонд оплаты труда (хотя хоть сколько-нибудь существенной экономии таким способом не добиться). Соответственно, как ни напрягайся, руководство всегда найдёт, к чему придраться.

6. Довольно часто штрафы порождают всевозможные злоупотребления со стороны сотрудников, которые считают, что таким образом «восстанавливают справедливость». Например, из зарплаты менеджера по продажам вычли задолженность клиента («надо активнее работать с должниками»). В ответ он соглашается с предложением другого клиента выбить значительную скидку и разделить эту сумму между собой.

7. Штраф может быть способом избежать раскаяния за проступок и последующей работы над собой. Так как после уплаты штрафа сотрудник считает вопрос полностью закрытым. Есть тонкая разница между «нельзя» и «можно, но это будет стоить таких-то денег». Так часто бывает именно со штрафами за опоздание – «в нашей организации опоздать стоит столько-то».

Екатерина, директор по маркетингу и рекламе: «По моему опыту, чаще всего штрафовать пытаются за какие-то систематические мелкие прегрешения, возникающие, например, из-за невнимательности, малодушия или из-за того, что сотрудник не просчитал ситуацию на пару ходов вперёд. То есть за человеческий фактор, за то, что мы не роботы. Оно и понятно – за крупные грехи увольняют.

Как руководителю мне это понятно. Если находишь у сотрудника одну ошибку или неточность, то кто знает, сколько он их допустил вообще? Можно ли доверять его расчётам или выводам? Не будешь же сам перепроверять каждый шаг. Но штраф не превратит человека с дефицитом внимания в скрупулёзного, не научит грамотности, не сделает гуманитария математиком. Поэтому я предпочитаю защиту от дурака и систему перекрёстных проверок. Для меня не так важно, что человек ошибся (если только этих ошибок не слишком много). Важнее то, как он себя ведёт после обнаружения ошибки».

Сергей Пак, генеральный директор JOBHELP: «В целом у нас принята система вычетов и штрафов, но на практике я ее применяю редко. Со стороны сотрудников было полное понимание, потому что всё это объяснялось. На мой взгляд, если штрафы применять очень аккуратно и без перегибов, они действуют. Применять их нужно осторожно и редко, только в исключительных случаях».