Феномен социальной лености известен психологам уже более 100 лет. Однако, судя по тому, как в некоторых компаниях любят создавать рабочие группы на каждый чих, современные руководители про него подзабыли. Давайте восполним этот пробел. Заодно выясним, почему не работает коллективная ответственность и как заставить участников группы трудиться с максимальной отдачей.

Социальная леность – стремление людей прилагать меньше усилий, когда они объединены в группу для достижения общей цели. Важный момент: это происходит в том случае, когда вклад каждого участника группы не измеряется и нет индивидуальной ответственности за свой результат.

Психологи провели множество экспериментов, посвященных этому феномену. Их участникам приходилось коллективно петь, перетягивать канат, аплодировать, кричать, упаковывать жвачку и делать много разных других вещей. Результат каждый раз был одинаковым – сачкуют все члены группы без исключения. Менялся только размер экономии личных усилий. В одних экспериментах люди в группе показывали результат на 20% хуже того, который они выдавали, когда делали то же самое индивидуально. В других случаях эта величина достигала 50%.

Однако никто из участников эксперимента не был готов признать себя лентяем. Знакомое явление, правда?

Очень обидно. Нанимает начальник, например, 10 упаковщиков заказов. Он реалист, поэтому не рассчитывает на синергетический эффект и прочие чудеса мотивации – просто планирует, что они будут выполнять норму 10 упаковщиков. Они же, в лучшем случае, работают за восьмерых, а ещё чаще за шестерых-семерых. И главное, увольнением двух самых ленивых проблема не решается.

Почему мы лентяйничаем в группе?

В группе (а тем более в большой группе), человек чувствует себя деиндивидуализированным, «потерянным в толпе». Ему кажется, что личные усилия не будут иметь особого значения в общей массе. И человек, на бессознательном уровне, начинает экономить энергию и прилагать меньше усилий.

С одной стороны, принято считать, что социальная леность – продукт западной индивидуалистичной культуры. А среди народов, у которых в почёте коллективистское мышление (те же китайцы), такой проблемы нет. Но исследования показали, что они тоже склонны к социальной лености, хоть и в меньшей степени.

Ещё есть зависимость от пола – женщины реже проявляют социальную леность по сравнению с мужчинами. Так что отбором сотрудников по половому и национальному признакам проблему можно решить, но только частично.

Как победить социальную леность?

1. Самый очевидный ответ – сделать измеряемым (и заметным для всех остальных) вклад каждого участника группы. Либо у каждого своя размеченная делянка, либо за каждым закреплён отдельный этап работы. В зависимости от ситуации, так как есть процессы, которые лучше не «нарезать на куски», в том числе процесс продаж.

Бывает, что один менеджер консультирует клиента по телефону, второй встречает в офисе, третий проводит показ, четвёртый составляет договор и т.д. Иногда такая схема работает, но чаще всего нет, так как если результат работы является взаимозависимым с другими задачами, то леность возрастает, а если работа более самодостаточна, то леность снижается.

Как вариант, можно ввести обязательную отчётность каждого не только перед руководителями, но и перед коллегами.

Вознаграждение, которое получают участники группы, также должно распределяться максимально справедливо – в зависимости от приложенных усилий. Идея коллективной ответственности обычно не воспринимается как справедливая и потому не срабатывает. Ответственность может быть только индивидуальной.

2. Придать деятельности в группе высший личный смысл. Да-да, пресловутое «я кладу кирпичи – я строю здание – я возвожу величественный собор». В психологических экспериментах, когда участникам сообщали, что они не просто пакуют жвачку, а составляют часть продуктового набора для солдат на передовой, их энтузиазм заметно повышался. По этой же причине эффективно выступают команды спортсменов, даже если невозможно точно измерить вклад каждого в победу (например, в гребле) – пьедестал почёта слишком заманчив, чтобы халтурить.

3. Нанимать сотрудников с высокими жизненными ценностями, способными придерживаться их в любых жизненных ситуациях. Которые даже в толпе из 1000 человек спрашивают: «Кто, если не я?». Говорите, проще найти четырёх единорогов для кареты генерального? Не будем спорить ????

4. Создать дружный коллектив, где все с уважением относятся к коллегам. Товарища подвести психологически гораздо сложнее, чем малознакомого сослуживца. Ключевое слово здесь «уважение». Если мы узнали о Ленке много нового после танца на столе на последнем корпоративе, это ещё не значит, что мы ради неё будем готовы горы свернуть (хотя некоторые готовы). А вот если начальник несколько раз уважительно обратится к Елене Александровне… То менеджеры вокруг Ленки станут меньше увиливать от работы.

5. Поставить перед группой трудную, но очень интересную для всех задачу. Тогда каждый будет воспринимать свой вклад как важный и незаменимый.

6. Если уж приходится создавать рабочие группы, они должны быть максимально небольшими и с постоянным составом. Но, возможно, иногда можно обойтись и без них?

Константин, главный редактор: «Мне кажется, что это что-то глубоко инстинктивное – любой человек при возможности будет хранить энергию покоя. К счастью, в журналистике работа почти всегда индивидуальная».

Анастасия, начальник отдела слияний и поглощений: «В любой группе всегда есть рабочие лошадки и троглодиты, которые стремятся на шею сесть и ножки свесить. Поэтому я всегда устраиваю промежуточные проверки, чтобы уточнить, кто именно и какой вклад внёс в общую работу.

Если говорить в масштабах компании, то у нас есть коллективные KPI, против которых всегда много протестующих. Мы занимаемся грузоперевозками, и сотрудники бэк-офиса часто спрашивают: «Вот что я лично должен сделать, чтобы обеспечить перевозку ХХ тонн груза? Пойти выгнать логистов из курилки, подтолкнуть вагоны?». Определённый резон в их рассуждениях есть».