На прошлой неделе мы с вами выяснили, что один из основных рабочих страхов россиян – боязнь недооценённости. Будем ковать железо, пока горячо, и разберёмся, как с этим страхом можно бороться. А главное, зачем. Можно ли построить такую корпоративную культуру, где все сотрудники будут ценить друг друга и регулярно по доброй воле выражать признательность коллегам? И как это скажется на доходах компании?

Чаще всего, когда говорят о правильном взаимодействии (то есть одновременно эффективном и приятном для его участников), то имеют в виду отношения руководитель – подчинённый. Или, пореже, отношения между коллегами в рамках одного подразделения. В то время как самые жаркие войны возникают между отделами и департаментами. Конечно, правильно выстроенные бизнес-процессы тоже важны, но мы предлагаем разобрать душевную сторону этих взаимоотношений.

Пол Уайт и Гэри Чэпмен исследуют вопрос признательности на рабочем месте с 2009 года. Они проводили исследования в компаниях в различных отраслях, от финансовых и юридических организаций до армии, медицинских учреждений и социальных служб, и в самых разных странах. Их вывод, озвученный в книге «Пять языков признательности на работе»: «Люди должны чувствовать благодарность, чтобы получать удовольствие, быть на высоте и продолжать работать в течение длительного периода времени… Нет ничего более ценного, чем чувство собственной важности: что ты вносишь уникальный вклад и этот факт получает признание… Если никто не замечает стремления человека хорошо выполнять свою работу, его мотивация со временем снижается».

В компаниях, где принято, чтобы сотрудники выражали признательность друг другу во всех направлениях (вертикально, горизонтально и «по диагонали»), наблюдаются следующие последствия:

• Сотрудники вовлечены в работу и хорошо мотивированы, лояльны к компании и полны энтузиазма.
• 80% сотрудников работают усерднее, когда чувствуют благодарность за свою работу.
• Сотрудники реже опаздывают, отпрашиваются с работы, в таких компаниях не процветает абсентеизм (о котором подробнее можно прочитать в статье «Who is absent today? Абсентеизм сотрудников и как с ним бороться»).
• Текучка кадров сокращается в пределах 50% (!).
• Если говорить о производствах, то значительно реже происходят несчастные случаи.
• Сотрудники на 50% реже воруют.
• Удовлетворённость клиентов выше на 12%.
• Продуктивность выше на 25% (по сравнению с компаниями, занимающими последние места по уровню вовлечённости сотрудников).
• На 22% больше прибыли.

Теперь давайте разберём факторы, которые могут провоцировать войны как между подразделениями в целом, так и между отдельными сотрудниками, невзирая на занимаемые ими должности:

1. Излишнее поощрение соревновательности. Азарт соревнования хорош на короткой дистанции, когда, например, нужно резко повысить показатели. Но если в компании специально и постоянно педалируют соревновательный момент, возникает тенденция к победе любой ценой. В том числе за счёт интриг, подстав и заострения внимания на промахах окружающих.
2. Слишком раздутый штат. В такой ситуации каждой единице (человеческой или административной) постоянно нужно доказывать, что она не зря ест свой хлеб. В том числе за счёт «притапливания» всех остальных единиц.
3. Слишком слабое представление одних сотрудников о том, чем занимаются другие, об объёме выполняемой ими работы.
4. Корпоративная культура, в которой поощряются/не пресекаются склоки, жалобы друг на друга и начальству на остальных. Когда считается нормальным выгораживать себя (своё подразделение) за счёт указания на ошибки и промахи других. Кто-то может считать, что это естественное свойство человека – искать виноватых за пределами себя и своего круга, но нет.

Сергей Пак, генеральный директор JobHelp: «Внутри отдела стимулировать конкуренцию полезно. Здесь это возможно, если сотрудники неконфликтные и способны адекватно оценивать себя, не зазнаваясь. В данном случае руководству необходимо всегда разговаривать, напоминать о том, что так или иначе все имеют одну общую цель, что нужно учиться слышать друг друга, понимать и не создавать деструктивные конфликты на ровном месте.

Также важно обучать сотрудников признавать ошибки, принимать критику в свой адрес. Это достаточно сложная задача и зависит в любом случае от характера конкретного человека».

Ольга, начальник отдела маркетинга: «В период кризиса 2014 года численность нашей компании сократилась примерно вдвое. Удивительным образом работать стало гораздо легче. Начиная с того, что теперь требовалось гораздо меньше согласований (например, был ликвидирован отдел внутреннего контроля). И заканчивая тем, что атмосфера на совещаниях стала гораздо доброжелательнее. В компании остались самые настоящие трудяги (и мы все относились друг к другу с глубоким уважением). Больше никто не вставлял палки в колёса и не перетягивал одеяло на себя. Стало гораздо меньше споров на тему «Почему предложенное решение никуда не годится», никто не выпендривался перед руководством, пытаясь показать, какие все остальные дураки. Теперь каждый делал свою часть работы и старался поддержать остальных».

Что ещё можно предпринять, чтобы сформировать бережную и поддерживающую корпоративную культуру? Как всегда, всё начинается с головы. Поэтому руководитель должен:

• Сам искренне признавать ценность своих сотрудников и поддерживать их.
• Поощрять аналогичные слова и поступки со стороны коллег, подчинённых, представителей других департаментов.
• Пресекать попытки сотрудников заработать себе очков за счёт умаления заслуг коллег или за счёт неконструктивной критики.

Алёна, помощник руководителя: В компании, где я сейчас работаю, я столкнулась с такой особенностью директора. Он никогда (вот буквально большими буквами НИКОГДА) не высказывает претензии к сотрудникам, не разобравшись полностью в ситуации. Всегда сначала опросит все стороны, попросит поднять документы, переписку и пр. Хоть крупный вопрос, хоть на 2 копейки.

В 9 случаях из 10 оказывается, что никто не совершал ошибку из зловредности/равнодушия. Где-то кто-то дал неполную информацию, где-то оказался недостаточно чётко прописан бизнес-процесс, где-то случилось недопонимание, в котором никто не виноват. Поэтому санкции против кого-то (даже на уровне поругать) применяются крайне редко. И только при наличии доказательств (например, имеется запись «неправильного» разговора с клиентом). Хотя выводы делаются, а процессы перестраиваются.

Результат – все коллеги так же экологично взаимодействуют друг с другом. В ошибке признаваться не страшно и не стыдно, так как знаешь, что никто тебя не будет за неё плющить, а помогут исправить последствия. Единственная сотрудница, которая часто «косячит» из-за невнимательности, но любит перевести стрелки на других, воспринимается с недоумением, как белая ворона. И постепенно перевоспитывается».

Самое хорошее в идее признательности то, что для её внедрения в жизнь не обязательно быть топ-менеджером. Можно быть линейным руководителем, рядовым специалистом, да хоть уборщицей. Повод для внимания и поддержки тех, кто рядом с тобой, можно найти всегда.

Теперь перейдём к вопросу, как можно показывать сотрудникам, что вы их цените, причём не только как производительную единицу, но и как личность. Уайт и Чэпмен выделили 5 языков признательности (на самом деле 4, так как язык прикосновений крайне спорный, хотя «дать пять» иногда можно). Деление на языки весьма условно, но знакомство с ними поможет расширить репертуар взаимодействия с коллегами.

1. Слова. Это все слова благодарности, симпатии и поддержки. Но сразу предупредим – «Всем спасибо, хорошо поработали» на ежегодном корпоративе недостаточно. Слова признательности могут высказываться устно и письменно, один на один и в коллективе, в торжественной обстановке и в кабинете. Они могут касаться как конкретных заслуг, так и особенностей характера человека, помогающих в работе.

2. Время. Это время, которое мы посвящаем общению друг с другом не по деловым вопросам. Или по деловым вопросам, но не напрямую. Вот начальник зашёл в кабинет к инженерам, поинтересовался их жизнью, проблемами, пожаловался на налоговую проверку. То есть показал, что инженеры для него достаточно важны, чтобы он потратил на них 10 минут своего времени. В эту же категорию попадают совместные обеды, корпоративная спортивная команда, неформальная беседа с удалённым сотрудником, ряд смайликов в ответ на шутку коллеги в корпоративном чате-«болталке» и многое другое.

Анна, начальник отдела продаж: «Только прочитав книгу про 5 языков признательности, я поняла, почему так люблю заходить к юристам и в бухгалтерию. В обоих отделах работают очень занятые люди. Но они всегда найдут 5 минут, чтобы поинтересоваться, как там наши клиенты. Весёлые байки из отдела продаж пользуются неизменным успехом. Я рада поделиться эмоциями, а они чувствуют связь с клиентами (в том числе с теми, для которых составляли индивидуальный договор или согласовывали специальный график рассрочки). Мне интересно поучаствовать в обсуждении юридических казусов или бухгалтерских тонкостей. А вместе мы чувствуем себя одной командой».

3. Действия. Есть люди, которые не доверяют словам. Им своё расположение лучше доказывать делами. В первую очередь помощью (но только по запросу, и только в той форме, которую пожелали). Помочь рассортировать документы коллеге, который явно задержится на 2-3 часа из-за рабочего завала. Подстраховать сотрудника, который работает из дома на больничном. Помочь дизайнеру принять решение, какой цвет лучше, высказав своё сугубо непрофессиональное мнение.

4. Подарки. Самый редкий язык, но, тем не менее, востребованный некоторыми сотрудниками. В нашей стране (в отличие от США) не принято поощрять подчинённых покупкой билета на футбольный матч. Но можно заказать кофе коллеге, который трудится, не поднимая головы. Пиццу на всех, кто засиделся допоздна. Побывать на выставке и захватить буклеты/отраслевые журналы, которые могут пригодиться коллегам. Поиграть в «Тайного Санту» перед Новым годом.

Ольга, начальник отдела маркетинга: «Подарки – точно не моя тема. Особенно меня вводят в ступор коллеги, которые привозят всем сувенирчики из отпусков. Я чувствую себя обязанной сделать «отдарок», но мне очень жаль тратить время и деньги на поиск аналогичных безделушек. 

С нами несколько лет работали двое коллег, которые периодически угощали весь оупен-спейс домашней шарлоткой, арбузом или приносили в жару пару ведёрок мороженого. От чистого сердца и без всякого подтекста. Такие сюрпризы делали рабочие утра гораздо более приятными».

Сергей Пак: «Очень важно стараться формировать взаимопонимание между отделами, коллегами, признавать их заслуги. Но полного взаимопонимания между отделами добиться невозможно в принципе. Причинами выступают противоположные цели и задачи, невозможность осознавать и понимать работу коллеги из другого отдела, видение только своего участка работы, а не картины в целом и т.д.»