Мы не первый раз обращаемся к теме «Как удержать сотрудников, не повышая зарплату». Обычно рассказывали о том, что человек может оценить дороже денег: карьерные перспективы, признание, душевную корпоративную культуру, систематическую похвалу и пр. Однако в сегодняшней экономической реальности перед работодателем часто встает другая проблема. Сотруднику действительно нужно больше денег, так как зарплаты стало не хватать – не получается закрыть все текущие финансовые потребности семьи, сохранить привычный уровень жизни. А возможности повысить зарплату объективно нет. Что делать? Расставаться? Или есть ещё какие-то варианты?

По большому счету, все рекомендации в такой ситуации можно свети к трём стратегиям:

1. Дать сотруднику возможность дополнительно заработать
2. Дать сотруднику возможность сэкономить (сэкономил – значит, заработал)
3. Дать сотруднику возможность заработать не сейчас, а в перспективе

Некоторые советы могут показаться утопическими, однако они основаны на реальных случаях, когда людей действительно удалось удержать в компании на срок от нескольких месяцев до нескольких лет.

Дать сотруднику возможность заработать внутри компании

Самый очевидный вариант – предложить сотруднику взять на себя дополнительные обязанности, которые будут дополнительно оплачиваться. Всё просто и понятно, но есть два ограничения. Перове: новые обязанности должны быть достаточно привлекательны для человека (хотя при этом могут быть совершенно перпендикулярны его текущим задачам). Второе: физические ресурсы человека всё-таки ограничены, если нагрузить на него больше задач, чем он реально способен обработать, ничего хорошего не получится.

Елена, директор по продажам: «В нашей компании зарплаты менеджеров по продажам всегда были ниже средних по рынку. Понятное дело, следствием была текучка. В какой-то момент уволился третий продавец и мы с оставшимися двумя девушками сели и подумали: «А что если не нанимать нового специалиста?». Тогда у каждой из них станет на 50% больше клиентов, премия ощутимо вырастет. Решили попробовать, и всё получилось. Да, было сложно, если кто-то из них болел или уходил в отпуск, иногда приходилось подключаться мне, но оно того стоило. У нас сформировалась маленькая слаженная команда, менеджеры стали лучше зарабатывать, а мне больше не приходится выслушивать нытьё, что у конкурентов платят больше, и не нужно постоянно обучать новых сотрудников».

Кирилл, менеджер проекта: «Политика «хочешь больше денег – возьми на себя больше обязанностей» у нас практикуется давно. Одно время я так и делал, пока в один прекрасный момент не понял, что больше не вывожу. Постоянно срывал сроки, подводил коллег и испытывал терпение начальства. Физически и эмоционально мне тоже стало очень тяжело. В итоге с меня сняли часть дополнительных обязанностей. Сейчас зарплаты снова маловато (центы-то как выросли!), но я не готов снова влезать в такую кабалу».

Дать сотруднику возможность заработать вне компании

Каким образом? Немного сократив ему рабочий день (желательно без сокращения зарплаты). Мы уже как-то писали об австралийском эксперименте, в ходе которого выяснилось, что люди, работающие 28 часов в неделю, продуктивнее тех, кто работает 40 часов и более. Причём речь шла не о продуктивности за час, а о продуктивности именно за неделю. Вполне вероятно, что если сократить рабочий день до 6-7 часов или рабочую неделю до 4-х дней, то сотрудник будет успевать полноценно справляться со всеми своими обязанностями. Освободившееся время он может потратить на какие-либо подработки, особенно если давно мечтал попробовать себя во фрилансе, но боялся радикальных перемен.

Так он тогда совсем уйдёт в свободное плавание! Не факт, возможно, совмещение основной работы и фриланса как раз обеспечит сотруднику необходимый баланс стабильности и дохода. И даже если со временем уйдёт… Если человеку нужны деньги, он бы всё равно уволился.

Мария, начальник отдела маркетинга: «Несколько лет назад у меня работала замечательная девочка-аналитик. В какой-то момент она написала заявление на увольнение. Не из-за денег, а из-за того, что ей нужно было уменьшить нагрузку на глаза. Мне хотелось сохранить такого талантливого сотрудника. Мы сократили ей рабочий день до 4-х часов, правда, с пропорциональным уменьшением заплаты. Самое удивительно то, что это почти не сказалось на её производительности – Оля всё равно успевала делать все необходимые аналитические отчёты».

Алёна, копирайтер: «У меня есть основная работа за ставку. Но только этих денег мне бы не хватило. Поэтому у меня есть ещё одна небольшая систематическая подработка и я периодически ввязываюсь в отдельные проекты. Так получается приличный доход. Основные работодатели ничего не имеют против, если их задачи не страдают от этого (а они не страдают)».

Дать сотруднику возможность сэкономить

Ещё три года назад в этом месте было положено уговаривать работодателей перевести сотрудников на гибкий график и удалённую работу. Сегодня это уже не актуально – возможности удалёнки реализованы в большинстве компаний если не на 100%, то на 70-80% точно. Тем не менее, в сотрудничестве с подчинённым можно поискать скрытые резервы, например:

• Подвинуть время начала и окончания рабочего дня таким образом, чтобы родители смогли сами забирать ребёнка из садика, отказавшись от услуг специальной няни.
• Разрешить сотруднику, регулярно занимающемуся спортом, работать с 11.00-12.00. И он сможет купить абонемент в спортклуб на утренние часы в 2 раза дешевле.
• Разрешить сотруднику вообще не появляться в офисе, чтобы он был более гибок во всех своих передвижениях и в выборе места жительства.
• В случае болезни давать сотруднику пару дней на «отлежаться» + удалённую работу, даже если обычно он приезжает в офис. Чтобы не терялись деньги на больничных.

Виктория, директор по персоналу: «Эта история имела место ещё в доковидные времена. Одному из наших менеджеров по продажам очень были нужны деньги. Зачем – пусть останется его секретом. В итоге мы договорились на удалённую работу и он уехал из столицы в маленький городок, где жизнь гораздо дешевле. А по показателям долгое время был одним из первых».

Павел, журналист: «В нашей редакции назревает своего рода кризис. Мы работаем удалённо, а руководство настаивает на постоянном присутствии в Санкт-Петербурге. Надо же посещать мероприятия, брать интервью и т.п. Но сейчас на всех конференциях есть онлайн-трансляции, интервью тоже можно взять дистанционно. Одна коллега оставила дочку с мамой в другом городе и постоянно ездит к ним, другой – пожилой человек, который периодически лечится в санаториях (профи при этом). Мне тоже хочется иметь возможность сорваться куда-нибудь, когда появляются дешёвые билеты. Так как размер зарплаты не компенсирует этих неудобств, все втроём подумываем об увольнении».

Дать сотруднику возможность заработать не сейчас, а в перспективе

То есть мы готовы отпустить сотрудника, но предлагаем ему сначала немножко прокачать себя, чтобы в будущем увеличить свою стоимость на рынке труда. Например, повышаем его в должности, с записью в трудовую, но без повышения в зарплате. Надо же после этого полгода отработать в компании, чтобы резюме выглядело прилично?

Или маркетологу для успешной смены работы было бы неплохо освоить графический редактор, приобрести опыт ведения соцсетей. Можно дать ему возможность поучиться и потренироваться на практике. А там, глядишь, так хорошо начнёт получаться, что впору будет забрать эту услугу с аутсорсинга и передать ему, увеличив зарплату вместо расставания.

В любом случае удержание сотрудника без повышения зарплаты – очень тонкая материя. Что заинтересует одного, будет совершенно бесполезно для другого. Но если в принципе показать людям возможные варианты, то совместными усилиями можно придумать очень интересные конструкции к обоюдной выгоде.

Сергей Пак, генеральный директор JOBHELP: «Если зарплата ниже рынка, а человеку нужны деньги, правильнее его отпустить. Либо предложить новые задачи за дополнительную мотивацию. Я считаю, зарплата должна соответствовать рынку. Иначе в долгосрочной перспективе будет только хуже. Конечно, нематериальные составляющие важны — и руководство, и коллектив, и свобода действий, и комфорт. Это тоже играет особую роль. Но здесь каждый сотрудник сам для себя определяет, что ему лучше».