Продуманная стратегия найма персонала – чаще всего прерогатива крупных корпораций, в которых ресурсы (люди и деньги) позволяют просчитывать шаги в этом направлении на несколько лет вперёд. Однако есть один вариант стратегии, к которому обычно прибегают небольшие компании. Его суть проста: приём на работу неопытных специалистов (с последующим обучением своими силами) на относительно невысокие зарплаты. Подход ничуть не хуже прочих (а иногда даже лучше), но он имеет свои подводные камни, о которых нужно знать и принимать их в расчёт.

Преимущества стратегии найма сотрудников без опыта:

1. То, ради чего всё затевается – экономия ФОТ. Неопытным специалистами можно платить ощутимо ниже среднерыночных показателей – примерно на 15-20%.

2. Не менее важный плюс описывается известной фразой «проще научить, чем переучить». Достаточно большое количество руководителей предпочитают иметь дело с человеком - белым листом, а не с теми людьми, из головы которых нужно долго и упорно вычищать неправильные установки, приёмы, подходы и пр.

3. В принципе нет проблем с закрытием вакансий – новичков на рынке труда всегда полно. Это совсем не то же самое, что год гоняться за узким специалистом, имеющим весьма специфичные опыт и навыки. В такой стратегии даже можно увидеть определённую социальную миссию – разрывать замкнутый круг «без опыта не принимают на работу, а если не принимают на работу, неоткуда взять опыт».

4. Так как соискатели без опыта – это обычно молодёжь после вузов, коллектив получается молодой, задорный и лояльный к нанимателю. Так как амбиции ещё не разыгрались, интриг и прочих офисных склок почти нет. У сотрудников горят глаза, а начальству не приходится беспокоиться, как предотвратить профессиональное выгорание.

Недостатки сложности стратегии найма сотрудников без опыта:

А мы точно экономим?

Ольга Рогова, руководител отдела по работе с клиентами JOBHELP: «Некоторые работодатели (и у нас такие есть среди клиентов) ищут молодого специалиста без опыта работы для того чтобы его самостоятельно обучить и вывести в штат. Это обусловлено тем, что такому сотруднику они будут платить значительно меньше, нежели сотруднику с опытом на аналогичной должности. Но сталкиваются с тем, что, набравшись опыта и знаний, этот сотрудник может претендовать уже на бОльшую мотивацию и уходит из компании. То есть мнимая экономия на зарплате превращается в конвейер по обучению молодых кадров. У меня был один клиент, они постоянно искали менеджеров по продажам и по рекламе. Зарплата сильно ниже рынка, поэтому они брали молодых специалистов, только закончивших вуз. Ребята попадались хорошие, обучаемые, но все уходили через год-полтора. И они искали новых студентов, так как не готовы были повышать мотивацию».

Средний срок работы начинающего специалиста в компании (если ему не повышают зарплату) – год-полтора. Самые совестливые могут продержаться 2 года. Самые ушлые смазывают лыжи уже через 8-9 месяцев. С точки зрения работодателя не очень справедливо: мы в него столько сил вложили, а он, неблагодарный… Но мы все работаем в первую очередь ради денег (даже если на собеседованиях рассказываем иное), и возможность получать каждый месяц на 20-30% больше – веский фактор даже для очень лояльного сотрудника.

Поэтому, чтобы стратегия была эффективной, требуется точный расчёт. Вот имеется у нас сотрудник, которого мы наняли год назад и всему обучили, работает на достойном уровне. Если не повысить ему зарплату, с высокой вероятностью он уйдёт в ближайшие месяцы. Теперь давайте посчитаем, во что обойдётся компании его уход:

• Зарплата рекрутёра или любого другого менеджера, который будет заниматься поиском нового работника (сколько он потратит человеко-часов?)
• Вознаграждение агентства по подбору персонала (если привлекается)
• Плата за доступ к базам job-сайтов
• Индексация предложения по зарплате – если средняя зарплата по рынку растёт, то даже неопытному специалисту придётся пообещать больше денег, чем год назад.
• Зарплата руководителя, который будет заниматься обучением новичка (да, это входит в его должностные обязанности, но он в любом случае в этот период будет уделять меньше времени другим задачам)
• Упущенная выгода от того, что новый сотрудник будет несколько месяцев обучаться, принимать дела, выходить на «проектную мощность».
• Риск, что новый сотрудник не пройдёт испытательный срок или в принципе не будет так же хорош, как предыдущий.

Если сумма этих затрат меньше, чем +20% к зарплате имеющегося сотрудника х 12 месяцев, то овчинка, скорее всего, стоит выделки.

Профессиональное выгорание учителя

Подобная стратегия найма всегда держится на тех руководителях, которые готовы обучать бесконечную череду новичков. Но, надо признать, это очень утомительное занятие. Всё зависит от масштаба бедствия. Обучить одного нового специалиста раз в полтора года не так страшно, как если за год меняются четверо. В последней ситуации начальнику даже в отпуск нормально не сходить, так как кто-нибудь из новеньких всегда требует его участия и контроля.

Неудивительно, что профессиональное выгорание к таким руководителям подкрадывается довольно быстро: сложно заставить себя от души вкладываться в 10-го подчинённого, зная, что через год его здесь не будет.

Некоторые компании решают эту проблему, нанимая собственного бизнес-тренера. Тогда к затратам, перечисленным выше, прибавляем его вознаграждение. Хорошо, если процесс обучения максимально автоматизирован, вся информация для новичков собрана в одну «книгу», имеются регламенты, где подробно расписаны действия в различных ситуациях.

Илья, начальник отдела корпоративных мероприятий: «7 лет. 7 лет я постоянно учу то одного, то другого. В моём отделе всего 3 человека, но периоды, когда весь коллектив слаженно работает и мне не нужно обтёсывать очередное полено, очень редки. Мы платим 60 тыс. руб. – для Москвы смешные деньги. Но генеральный директор не хочет поднимать зарплату, так как «с этими задачами любой студент справится». Ага, справится, если сначала с этим студентом нехило поработать. Я уже давно на грани увольнения, удерживает только ипотека и прочие семейные обстоятельства».

Прочие риски

• В некоторых областях постоянная смена менеджеров может негативно сказаться на репутации компании. Например, если в отделе продаж постоянная текучка, а цикл сделки достаточно длинный. Когда потенциальному покупателю звонит уже третий продавец, это может поставить под угрозу саму покупку. Да и в принципе постоянные клиенты любят работать с одним и тем же менеджером, который в курсе нюансов их заказов.
• Сотрудники, расставшиеся с компанией, которая их вырастила, могут уйти не абы куда, а к конкурентам, заметно их усилив. Для первого работодателя это ещё обиднее – готовить кадры для соперников по рынку.
• Новые сотрудники – специалисты без бэкграунда. Новичок может быть хорошим маркетологом-аналитиком по складу ума, но он всегда проиграет тому человеку, который наблюдал, что творилось на рынке 3-5 лет назад и знает, откуда растут ноги у современных тенденций. Юрист, который в курсе многолетней истории судов с некоторыми контрагентами, ценнее того, кто только что познакомился с документами по делу.

Ольга, директор по продажам: «Когда я только возглавила отдел продаж, мотивация менеджеров была невысокой. Была текучка, и на такие деньги шли только люди без опыта. С одними приходилось быстро расставаться, так как продажи – не их профессия (в нашу сферу заносит много случайных людей). Другие расцветали как профессионалы. И уходили к конкурентам. Естественно, это сказывалось на продажах. Мы продаём загородные дома, люди принимают решение довольно долго, по несколько месяцев, бывает, что и год. Очень важно, чтобы с ними общался один и тот же менеджер, который знает семейную и финансовую ситуацию клиента. У нас хорошая CRM-система, где мы фиксируем каждую беседу с клиентом, но она не заменит личных отношений, которые устанавливаются у продавца с клиентом.

В итоге мы всё-таки пришли к тому, чтобы увеличить процент с продаж. Довольны были все. Менеджеры – повышению дохода, руководство – планам, которые наконец-то стали выполняться, я – тому, что смогла заняться чем-то ещё, кроме бесконечного обучения продажам».