Прорывной стартап всё-таки прорвался и теперь должен превратиться в стабильно растущую компанию. Микропредприятие доказало свою успешность и теперь постепенно превращается в малый бизнес. С одной стороны, можно выдохнуть с облегчением и порадоваться – мы всё сделали правильно! С другой стороны, рост приносит с собой новые проблемы, которые не решить только наймом дополнительного персонала. Поскольку JOBHELP тоже когда-то пережил подобную трансформацию, мы возьмём на себя смелость дать несколько советов руководителям компаний, которые сейчас проходят этот этап развития.

Самый главный и очевидный признак, что «в консерватории пора что-то менять» – чрезмерная загруженность главного руководителя (будь то собственник или генеральный директор) или одного из топ-менеджеров по своему направлению. Причём основную загрузку обеспечивают мелкие оперативные вопросы, требующие быстрого решения. Вот просыпается счастливый основатель успешного стартапа, а у него уже 30 непросмотренных сообщений в WhatsApp, 20 в другом мессенджере и 10 новых писем в почте. Все в духе: «Клиент ХХ хочет такой же халат, но с перламутровыми пуговицами. Можем сделать?», «Поставщик YY даёт скидку, я закажу двойной объём?», «У нас осталось 10 листовок, а мероприятие через неделю, прошу срочно дозаказать!», «Мне нужен выходной в среду, Маша готова выйти вместо меня, ок?».

Да, это то самое пресловутое ручное управление. Которое сначала вполне логично и эффективно, когда вся компания состоит из 5 человек – двух основателей и трёх исполнителей, сидящих в одном помещении. Все вопросы и проблемы дружно обсуждаются, руководителю есть дело до всего, даже до того, как уборщица помыла унитаз – ведь это тоже важный фактор удержания клиентов! Прекрасное ощущение – всегда держать руку на пульсе и всё контролировать. Никакого формализма и бюрократии, одна сплошная гибкость на радость клиентам и прочим контрагентам.

Но вот сотрудников уже 10-15-20, у руководителя постепенно начинает дёргаться глаз и «подтекать кукушечка». Он одновременно хочет, чтобы подчинённые не дёргали его по подобным мелочам, и панически боится, что без его контроля все тут же накосячат и пустят бизнес под откос.

Второй признак – рост числа недовольных. Появляются недовольные клиенты: потому что их индивидуальные запросы удовлетворяются уже не так быстро, как раньше (а только тогда, когда руки директора дойдут до 200-го сообщения). Появляются недовольные сотрудники: потому что пожелания и «хотелки» пяти людей можно привести в соответствие друг с другом, а вот 15-20 уже сложно. Топ-менеджеры тоже недовольны, потому что вязнут в болоте рутины вместо разработки новых продуктов. Становится больше ошибок, недочётов, провалов, просто потому что сам объём работы пропорционально растёт.

Умом руководитель понимает, что пришло время отлаживать бизнес-процессы, разрабатывать чёткую оргструктуру и вводить бюрократию. Но как же страшно потерять гибкость и контроль! Иногда отпустить вожжи страшнее, чем начать бизнес в принципе.

Инна, помощница руководителя: «В нашей компании трансформация произошла по принципу «не было бы счастья, да несчастье помогло». У основателя внезапно и тяжело заболел близкий родственник, и он практически полностью выпал из процесса управления на 3 месяца (потом здоровье родственника наладилось). Мы почувствовали себя как в той байке, где директор международной корпорации внезапно собрал руководителей дочерних предприятий на острове и продержал там месяц. А потом уволил всех, чьи компании стали работать без них лучше или хуже.

И мы справились! Сами принимали решения и сами их реализовывали, укрепили горизонтальные связи, отказали нескольким клиентам, которые хотели чего-то совсем уж нестандартного. Кто-то взял на себя дополнительные обязанности и связанную с ними ответственность. Оказалось, что всё работает практически без сбоев».

Что делать?

Руководителю – менять образ мышления. Признаться самому себе, что «как раньше» продолжать уже невозможно, компания больше не может быть «семьёй друзей». Заняться регулярным менеджментом. Отказаться от микроменеджмента и делегировать большинство задач. Прописать чёткие регламенты на большинство случаев жизни. Развивать и поддерживать в сотрудниках самостоятельность и готовность брать на себя ответственность. Принять, что люди не роботы, и всё равно будут ошибаться. Принять, что невозможно быть одновременно ателье по индивидуальному пошиву и фабрикой готового платья (хотя некий гибрид организовать можно). И самое сложное – решиться передать контроль за оперативными финансовыми потоками специально обученному человеку, перестать контролировать обоснованность расхода каждой 1000 руб.

Сергей Пак, генеральный директор JOBHELP: «Руководитель должен начать по-другому подходить к управлению компанией (найму людей, выстраиванию бизнес-процессов, корпоративной культуре, переключать акценты внимания на другие вопросы и т.д.). Я думаю, возникает необходимость в найме руководителей более серьезного уровня, написании регламентов, большей формализации бизнес-процессов. Бюрократии становится больше, но без этого никак. А самому руководителю нужно становиться более профессиональным управленцем».

Как следствие, придётся менять стратегию найма персонала. Возможно, с кем-то, кто был рядом с самого начала, придётся расстаться. Бывают люди, психологически заточенные именно под стартапы – как только работа компании налаживается, им становится скучно и они уходят искать новый стартап. Обычно они категорически не приемлют даже небольшую долю регламентации и бюрократии. Другие уйдут, потому что хотят быть простыми исполнителями, их устраивало, когда по каждому пустяковому вопросу можно было заручиться согласием генерального директора. А брать ответственность на себя они не готовы.

Теперь нужно нанимать сотрудников с прицелом на создание среднего звена руководителей. Даже если это «всего лишь» операционный и коммерческий директора. Поскольку бизнес всё равно ещё малый, то у большинства сотрудников широкий круг разнообразных обязанностей. Но при этом всё равно должно появиться чёткое разграничение обязанностей (и полномочий), прописанное в должностных инструкциях. Нужны люди, готовые быть «боевой единицей самой в себе». Но при этом готовые соблюдать субординацию и следовать регламентам.

Помним, что не из любого специалиста, прекрасно работающего «руками» (например, замечательно организующего рекламные кампании) получится толковый руководитель даже одного подчинённого. Хотя попробовать стоит, если это ключевой для компании человек. Возможно, стоит вложиться в его обучение навыкам управления. Да и все остальным учёба такого рода не помешает, чтобы не управлять по наитию.

Учитываем, что организационный беспорядок сильно снижает мотивацию персонала (сильнее, чем бюрократия), особенно если говорить о новых сотрудниках, только-только вливающихся в коллектив. Иногда с этим явлением пытаются бороться, изменяя систему оплаты труда и вводя KPI, но это как лечить перелом жаропонижающим.

Сергей Пак, генеральный директор JOBHELP: «На этапе создания бизнеса я как руководитель участвовал во всех процессах лично. С ростом компании появляются ресурсы, чтобы нанять людей и делегировать им часть задач. Становится заметно проще. И, конечно, с увеличением количества сотрудников неизбежно появляются регламенты и правила».