Типичная ситуация: по каким-либо причинам освободилась должность начальника отдела. И топ-менеджмент компании оказался перед стандартным выбором – повысить кого-либо из сотрудников или нанять руководителя со стороны. У каждого из вариантов есть свои преимущества и риски.

Однако каждый начальник (за редким исключением) когда-то был рядовым специалистом и получил своё первое повышение в той же организации, в которой тогда работал. Поэтому предлагаем структурировать очевидное, чтобы разобраться в нюансах.

Преимущества «собственноручно» выращенного начальника

• Знает особенности компании, продукта, организации бизнес-процессов, корпоративной культуры и пр. Не нужно тратить время на включение нового человека в систему.
• Обладает повышенной лояльностью к компании за предоставленную возможность роста.
• Знает всех сотрудников своего отдела и коллег из смежных подразделений.
• Демонстрирует положительный пример остальным рядовым работникам – в этой компании можно сделать карьеру.
• Как правило, обходится дешевле руководителя, приглашённого со стороны.
• Рекрутерам не нужно тратить время и средства на поиск начальника на рынке труда.

Риски самостоятельно выращенного начальника

• Если из сотрудника не получится хороший руководитель, он, вероятнее всего, покинет компанию. Которая в итоге останется и без начальника, и без хорошего специалиста.
• Поскольку у человека нет опыта управления, он в любом случае поначалу наделает множество управленческих ошибок. Вопрос только в том, насколько критичных.
• Из предыдущего пункта вытекает следующий. Из-за первичных управленческих ошибок следует ожидать потери людей в данном отделе. Может уволиться кто-то из старожилов, кто не захочет подчиняться бывшему коллеге, могут уйти новички.
• Новоиспеченному руководителю весьма желательно пройти обучение. С соответствующими затратами из бюджета компании.
• Чем более дружеские отношения сложились у сотрудника с коллегами по отделу, тем сложнее ему будет переключиться на модель взаимоотношений «руководитель – подчинённый». Чем его подчинённые не замедлят воспользоваться к собственной выгоде.
• Линейный руководитель всегда находится между Сциллой и Харибдой: перед топ-менеджментом отстаивает интересы своих подчинённых, перед подчинёнными – интересы более высокого руководства. У выходцев из рядовых работников часто наблюдается перекос в сторону лояльности именно к подчинённым.
• Люди, никогда ранее не пытавшиеся управлять другими людьми, как правило, очень наивны в этом отношении и плохо представляют себе, что их ждет и что от них будет требоваться. В основном они планируют «не повторять ошибок моих начальников».

Алёна, директор по маркетингу и продажам: «Моё вхождение в роль руководителя отдела маркетинга было очень плавным – 8 месяцев в статусе заместителя начальника, притом что самого начальника не было в природе. А между мной и генеральным был директор департамента. После официального назначения проблемы всё равно возникли, но некритичные, мне удалось их решить самой.

Но когда мне поручили отдел продаж… вот там человеческие потери имели место. Несколько новичков были приняты на работу и очень быстро уволились (или были уволены), так как мне в тот момент не хватило опыта в найме толковых специалистов».

Сергей Пак: «У нас в компании было такое, что я «делал» из специалиста руководителя. Но в итоге ничем хорошим это не заканчивалось. Либо ухудшались результаты, либо таким руководителем допускались грубейшие ошибки».

Преимущества начальника, приглашенного со стороны

• Он умеет управлять людьми (должен уметь), имеет соответствующие знания, навыки и опыт.
• У него свежий взгляд на уже выстроенные бизнес-процессы в отделе и в компании.
• Он будет одинаково непредвзят ко всем своим новым подчинённым. И не будет связан с ними дружескими и иными взаимоотношениями, мешающими процессу управления.
• Он будет более лоялен к нанявшему его топ-менеджменту, чем с нижестоящим сотрудникам.

Риски начальника, приглашенного со стороны

• Он может не влиться в компанию, оказаться чужд сложившейся корпоративной культуре.
• Ему потребуется время на изучение продукта, бизнес-процессов, корпоративной иерархии и т.д. За этот период он также может наделать ошибок и впустую потратить бюджет, просто это будут ошибки другого рода, чем у «своего» начальника.
• Рекрутёрам потребуется время на замещение вакансии, иногда несколько месяцев.
• Среди сотрудников отдела, обойдённых повышением, могут быть обиженные, которые под влиянием эмоций решат покинуть компанию: «Я изо всех сил старался, приносил пользу, а меня не оценили».

Алёна: «Так как я работаю на последнем месте уже 8 лет, то видела смену руководителей многих подразделений, иногда по несколько раз. Не подбивала точной статистики, но навскидку и выращенные руководители, и приглашённые варяги терпят фиаско в соотношении 50/50. Однако варяги вылетают со своих мест быстрее, часто до конца испытательного срока. А свои потом расхлёбывают заварившуюся кашу».

Когда стоит отдать предпочтение руководителю из своих сотрудников

• Чем специфичнее бизнес, которым занимается компания, тем актуальнее выращивание своих менеджеров, так как найти на стороне управленцев – узких специалистов всегда сложно.
• Если уже проведена какая-либо подготовка потенциального руководителя в рамках проекта кадрового резерва и т.п. программ.
• Если есть внятный кандидат на руководящую должность, который сам хочет её занять. И по поводу его кандидатуры есть консенсус «в верхах» и «в низах».
• Если есть кандидат хотя бы с косвенным опытом руководящей деятельности: руководство проектами, организация мероприятий, наставничество над новичками и т.п.
• Если есть возможность подождать, пока новый начальник наберётся управленческих компетенций. В том числе пройдёт обучение и тренинги.
• Если у кого-либо из топ-менеджеров есть возможность стать наставником нового руководителя, поддерживать его, разбирать сложные ситуации, давать советы.

Когда стоит отдать предпочтение начальнику со стороны

• Среди сотрудников отдела нет хоть сколько-нибудь очевидного претендента на руководящую должность.
• Среди сотрудников отдела нет тех, кто хотел бы стать руководителем. Редко, но такое тоже бывает.
• Среди сотрудников отдела нет явного лидера, который смог бы повести за собой остальных.
• Работа отдела нуждается в реформах, которые не сможет провести человек без опыта руководящей деятельности в других структурах.
• Новому начальнику предстоит развивать направление, которого до этого не было в компании – нужны соответствующие компетенции.
• Когда нет надежды, что «осиротевшее» подразделение сможет какое-то время работать по инерции, пока новый начальник набивает управленческие шишки. А нужно, чтобы пришёл руководитель и сразу взял быка за рога. Например, если между сотрудниками отдела есть серьёзный конфликт.

Сергей Пак: «Я считаю, что в большинстве случаев брать руководителя со стороны выгоднее. Сделать из специалиста руководителя можно, но нужно очень внимательно оценить перспективы такого шага и личностные характеристики самого человека (от последнего зависит очень многое)».