В современном менеджменте принято считать, что забота о повышении зарплаты – зона ответственности самого сотрудника. Хочешь прибавки – обоснуй, за что. Причём если сотрудник приводит в качестве аргумента средние зарплаты по рынку или, того хуже, демонстрирует офферы с +20-30% к окладу, то это плохое обоснование и повышать ему зарплату не следует. Во избежание, так сказать. Правильные аргументы: готовность взять на себя дополнительные обязанности или обещание принести компании дополнительный доход в размере ХХХ млн руб. Вот тогда можно и раскошелиться.

Но мы в JOBHELP считаем, что своевременное повышение зарплаты – забота руководителя. И постараемся объяснить, почему. 

Один из самых главных моментов при обсуждении заработной платы – честность. Честность как по отношению к работнику, так и по отношению к компании. Давайте сначала откровенно ответим сами себе на 3 вопроса:

1. В нашей компании происходит ежегодная индексация окладов на размер инфляции?

2. Мы мониторим средние показатели зарплат на рынке труда и приводим материальную мотивацию сотрудников в соответствие с ними?

3. Если мы вменяем сотруднику дополнительные обязанности, мы сопровождаем это соответствующей прибавкой к зарплате?

Если мы 3 раза ответили «да», тогда у нас есть полное моральное право платить дополнительные деньги только за сверхдостижения. Но если хотя бы на один из этих вопросов мы ответили «нет», то у работника есть полное моральное право обсудить с работодателем уровень своих доходов. При условии, что с момента его трудоустройства прошёл хотя бы год. Иначе зачем он согласился подписать трудовой договор?

Мы первые готовы признать, что нарисованная выше благостная картинка разбивается о реальность. О текущую экономическую реальность, в которой одновременно находятся обе стороны. Да, цены выросли, наш гипотетический сотрудник стал еле-еле сводить концы с концами, денег очевидно не хватает. Но в нашей гипотетической компании тоже не всё радужно, топ-менеджмент и рад бы увеличить оклады, да не из чего.

Сергей Пак, генеральный директор JOBHELP: «Я стараюсь индексировать зарплаты посредством ежегодного повышения цен для клиентов. Но возникает другая проблема – часть клиентов из-за этого теряется. Тем более сейчас внешние обстоятельства вынуждают сотрудников думать в первую очередь о сохранении работы, а не о повышении окладов».

Следующий важный момент при обсуждении зарплат - опора на здравый смысл и экономический расчёт, а не на эмоции. Странным образом многие работодатели требуют этого от подчинённых: или предоставь подробный расклад, какую дополнительную пользу и на какую сумму ты принесёшь компании; или будешь обвинён в неделовом подходе. Но при этом сами начальники зачастую реагируют на просьбу подбросить деньжат очень эмоционально.

Давайте рассмотрим несколько типичных эмоциональных аргументов против повышения заработной платы:

«По статистике, повышение зарплаты мотивирует сотрудника на более эффективную работу только первые 3 месяца. Затем он скатывается к стандартным результатам» – это правда. Но только одна сторона правды. Как обычно, всё зависит от той точки, в которой сейчас находится уровень материального обеспечения сотрудника. Если у человека закрыты все базовые потребности на среднестатистическом для окружающей среды уровне, то повышение зарплаты не сделает его более эффективным работником.

Но если человеку приходится каждый месяц выбирать – купить ребёнку абонемент в бассейн или зимние сапоги (не будем брать совсем тяжелые случаи про выбор между едой и коммуналкой), то каждый месяц происходит демотивация. С каждым месяцем сотрудник всё больше падает духом и глубже погружается в пучину финансово-бытовых проблем. С соответствующим ухудшением результатов работы. В таком случае прибавка к зарплате способна избавить работника от постоянного напряжения на тему «где взять денег» и вернёт его, как минимум, на стандартный уровень эффективности. А может, и повысит его.

«Для хорошего сотрудника деньги не должны быть на первом месте с точки зрения мотивации. Сначала должно идти желание новых достижений, профессиональной самореализации, лояльность к компании и пр. И только потом материальное».

Вспоминаем набившую оскомину пирамиду Маслоу. Если у человека на всех 5 уровнях горит надпись «деньги» – это действительно плохо. Но если он ещё не закрыл основные потребности, мотивироваться деньгами – естественно и нормально.

Возьмем для примера Петю и Васю, оба ведущие специалисты примерно одного уровня, обоим по 30 лет. Петя до сих пор холост, живёт в квартире, купленной родителями, особых затрат, кроме как на хобби, у него нет. У Васи двое маленьких детей-погодков, жена в декрете, ипотека, пожилые родители, нуждающиеся в лечении и уходе. Петя может позволить себе работать за идею и прочие красивые слова, а Вася нет, и не потому что он такой нищий духом. Просто у него структура расходов другая.

Повышение зарплаты нужно Васе, как воздух. В том, что он сообщает работодателю о невозможности дальше жить на ХХ тыс. руб., нет ничего криминального. Вопрос – что следует за этим? Зарплата платится не за сложную жизненную ситуацию, а за конкретный результат. Если Вася давит на жалость – это плохо. Если пытается обсудить возможность остаться в компании на обоюдно приемлемых условиях – хорошо.

«Нет смысла ориентироваться на среднюю зарплату на рынке. Ведь есть сотрудники, которые намного круче среднестатистического специалиста, а есть совсем никудышные. Было бы абсурдно платить им одинаково».

Подобные заявления выдают в руководителе человека, который не умеет работать со статистическими данными. Средняя температура по больнице действительно не важна, но нужно смотреть на показатели в динамике. Предположим, за год средние зарплаты по основным специальностям выросли на 5-10%, а вот логисты вдруг стали востребованы, и по ним средний показатель вырос аж на 25%. Это веский аргумент в пользу того, что пора повышать оклад и гуру логистики, и его подавану, иначе оба уйдут к более щедрым конкурентам.

«Если сотрудник приходит просить прибавки с офферами, где проставлена зарплата на 20-30% выше, нет смысла за него бороться, он всё равно уйдёт, чуть позже или чуть раньше».

В целом да, так и есть. Но вопрос к руководителю: почему его сотрудник дошёл до жизни такой? Возможно, потому что от его прошлых просьб о повышении отмахивались как от необоснованных и ничем не подкреплённых?

Цитата с форума: «Я айтишник со стажем работы более 15 лет. За свою карьеру я только один раз просил о повышении зарплаты, но был «мгновенно» уволен. С тех пор я сообщал своим работодателям, что в течение следующих 3-6 месяцев я подам на увольнение, а также спрашивал «кому я могу начать передавать свои обязанности». Я лично считаю такой диалог страшно унизительным и одновременно контрпродуктивным. И если такой разговор состоялся, то это минус «в карму» как работнику, так и работодателю».

Так как же определить, заслуживает ли подчинённый внепланового увеличения ФОТ? Голый расчёт:

• Может ли компания позволить себе увеличить зарплату этого сотрудника?
• Может ли компания позволить себе потерять этого сотрудника?

Довольно часто оказывается, что повысить зарплату ценному специалисту ощутимо выгоднее, чем найти на его место нового человека и обучить его всему. Причём важно оценить ресурсы компании не только с финансовой точки зрения, но и с точки зрения времени и усилий начальника и прочих, задействованных в адаптации и обучении.

А если возможностей повышения нет, нужно честно сказать об этом. И обсудить различные варианты выхода из ситуации. И отпустить с миром и хорошими рекомендациями, если других вариантов нет.

Как отличить шантажиста и манипулятора от сотрудника, готового к схеме win-win? Здесь важно хорошо знать личностные качества конкретного сотрудника и его эффективность. А также ориентироваться на форму подачи информации.

Если вместо того, чтобы отправить резюме конкурентам, специалист обратился с просьбой к своему руководителю, это уже характеризует его как лояльного сотрудника. И он заслуживает, как минимум, внимательного и обоснованного ответа.

Сергей Пак: «Руководитель должен периодически отслеживать предлагаемые зарплаты на рынке труда и учитывать индивидуальные обстоятельства по каждому сотруднику. Вопрос, какую дополнительную пользу и в каком денежном эквиваленте должен принести сотрудник, чтобы рассчитывать на повышение зарплаты, должен решать именно руководитель в силу своего положения. Если сотрудник не может физически взять на себя больше обязанностей, перегружать его не следует. От этого будет только хуже. Если же он эффективен и нагрузка позволяет, можно передать ему дополнительные задачи и, соответственно, увеличить мотивацию. Я такое практикую. Именно руководитель должен чувствовать и понимать, когда и на сколько увеличивать зарплату. Если же мотивация не меняется, важно объяснять свою позицию сотруднику. Иначе взаимопонимание будет теряться».