Бывает так, что нанимаешь на работу нового сотрудника. Работаешь с ним год-два-пять, хороший специалист и адекватный человек. А потом он по непонятным причинам начинает «портиться»: становится конфликтным, хуже выполняет работу, нервно реагирует на замечания руководства, с ним становится гораздо сложнее о чём-то договориться. И в целом он распространяет вокруг себя напряженную атмосферу. В итоге начальник всё чаще задумывается об увольнении человека, который раньше, в общем-то, всем устраивал. Поэтому решиться на кардинальные меры сложно. Но нужно. Или всё-таки нет?

 

1. Профессиональное выгорание

То, что сотрудник больше не молодец из-за профессионального выгорания, – первое, что приходит в голову. Наверное, это действительно самая частая причина. Если в ответ на ваши расспросы работник с потухшими глазами говорит что-то вроде: «Я просто устал…», то вот оно. Профессиональное выгорание и меры борьбы с ним – отдельная большая тема, которую мы уже разбирали в статье «8 советов по борьбе с профессиональным выгоранием сотрудников».

2. Личные проблемы

Личные проблемы не могут не сказываться на работе. Если голова болит о чём-то своём, то она не будет болеть о том, как продать в этом месяце на 10% больше или как получше сформулировать договор.

Что тут может зависеть от начальника? Во-первых, выстаивать своё общение с подчинёнными так, чтобы знать об этих проблемах. А во-вторых, постараться оценить длительность и глубину личной ямы со всеми сопутствующими рисками – как долго человек в неё будет падать, сможет ли выкарабкаться и в какие сроки.

Возьмём печальный пример – у человека умер близкий родственник. Острая фаза горя навскидку может занять около месяца, а потом, возможно, он даже будет рад отвлечься на работу. Другой грустный вариант – у сотрудника диагностировали депрессию. Из неё человек может выбираться годами. Хотя, если есть хороший психиатр и правильные антидепрессанты, улучшение, возвращающее работоспособность, может наступить достаточно быстро.

Но что это мы всё о грустном? Организация такого радостного события, как собственная свадьба, тоже может превратить карету в тыкву нормального сотрудника в злостного прокрастинатора, выбирающего банкетный зал и собеседующего ведущих, не отходя от рабочего места.

Мы полностью за то, чтобы работодатель помог сотруднику экологично пережить сложный этап. Можно временно перевести человека на более простую и рутинную работу, ставить ему задачи небольшими порциями, в целом отнестись с пониманием. Но иногда нужно чётко определить границы: вот до этого места мы готовы тебя жалеть, а дальше, будь добр, не злоупотребляй.

3. Закончилась демо-версия

Есть категория людей, которые старательно работают и вообще проявляют только свои лучшие стороны ровно до окончания испытательного срока. Ну или пока они не почувствуют, что их позиции в компании достаточно тверды, чтобы можно было расслабиться. Как только они слышат: «Поздравляем, вы успешно прошли испытательный срок», из них начинает лезть такое… всякое.

Причём угроза увольнения подобных персонажей не отрезвляет: «Пожалуйста, 5 окладов, и я ухожу. Или встретимся в суде». Они могут шантажировать работодателя базой клиентов, сливом внутренней информации, распространением порочащих слухов в профессиональной среде и т.д. Это вполне реальные угрозы, которые сотрудник с удовольствием осуществит. А базу данных, он скорее всего, перекачал себе ещё пару месяцев назад.

Сергей Пак, генеральный директор JOBHELP: «По моему опыту, всё сводится к особенностям характера человека, его личностным качествам. И если внимательно и тщательно подойти к изучению и проверке кандидата на этапе приема на работу, всё это можно выявить на собеседовании. Если человек конфликтный по жизни, ленивый или нервный, рано или поздно это проявляется в силу тех или иных обстоятельств. И наоборот. Поэтому не нужно жалеть время и силы на отбор кандидата. И тогда потом не будет подобных проблем».

Если прегрешения расслабившегося сотрудника не слишком велики (например, он всех достал своим нытьём по поводу и без), то можно попробовать профилактическую беседу. Иногда удаётся вернуть человека в адекватное русло, особенно если он ещё очень молодой специалист. Если беседа не помогла, вердикт однозначен – увольнять. Но делать это с максимальной осторожностью, соблюдая каждую букву закона.

4. Новые должностные обязанности

Тоже достаточно распространённая ситуация. Когда соискатель устраивался на работу, у него был прописан круг обязанностей, который его полностью устраивал. Но за время пути собачка смогла подрасти: компания вышла на новый этап развития, пережила некие трансформации, часть персонала была сокращена и т.д. В результате сотруднику добавили новых обязанностей (избавив при этом от части старых), но эти обязанности ему совершенно чужды. Однако и без работы оставаться не хочется, поэтому, скрепя сердце, выполняет, как может.

Например, когда-то в проект пригласили маркетолога-аналитика. Но вот рынки уже все изучены, портрет клиента определён, концепция разработана, теперь нужно сосредоточиться на продвижении. А это уже совсем не его стезя, у него склад ума научно-аналитический, и придумывание рекламных акций нашему маркетологу даётся большим напряжением сил.

Или возьмём пиарщика старой школы. Он виртуозно пишет пресс-релизы, у него куча контактов со СМИ, он ветеран информационных войн. Много лет назад его взяли на работу именно ради записной книжки. Но соцсети приводят его в панику, а от необходимости опубликовать пост, провести опрос клиентов и «запилить сториз» дёргается глаз. (Справедливости ради надо отметить, что многие пиарщики вполне успешно адаптируются к современным реалиям и чувствуют себя в соцсетях, как рыбы, даже если им 40-60 лет).

Сюда же запишем те случаи, когда человека изначально приглашали заниматься активными продажами, а теперь сажают на холодные звонки «потому что прямых обращений не хватает» и т. п.

Это один из наиболее сложных случаев. Руководство хорошо относится к человеку, признаёт его былые заслуги и не хочет увольнять. Сотрудник лоялен к компании и держится за работу даже в таком формате. Но сложно хорошо делать дело, к которому у тебя не лежит душа. Поэтому напряжение растёт и даже может перейти в психосоматику. Всё, что можно посоветовать обоим сторонам: не закрывать глаза на проблему и поискать варианты решения. Иногда вынужденное расставание – лучшее, что может случиться с таким специалистом. Потому что он в итоге находит работу, где востребованы его основные навыки.

5. Нарушение баланса «даю – беру»

Если сотруднику кажется, что он систематически даёт компании больше, чем получает от неё, то он постепенно «борзеет» (впрочем, можно и без кавычек). Он считает, раз ему «задолжали», то дали право на очень многое, хоть открывать с ноги дверь в кабинет директору, хоть опаздывать на 2 часа, хоть сдавать отчёт, написанный левой пяткой.

Понятно, что это ощущение сугубо субъективное. В 2/3 случаев (а то и в 9/10) работник свою значимость и свой вклад сильно преувеличивает. Бывает забавно наблюдать рядовых сотрудников на не самых ключевых должностях, которые уверены, что без них компания тут же развалится. Из-за чего может вырасти корона:

• Сотрудник просто давно работает в компании<
• Однажды сотруднику удалось показать сверхрезультат (так сошлись обстоятельства), но больше он его ни разу не смог повторить
• На сотруднике действительно завязаны многие бизнес-процессы (что не делает его незаменимым)

Иногда корону удаётся пообтесать, столкнув такого сотрудника с реальностью. Но редко. Чаще всего лучшая стратегия – не мешать ему громко хлопнуть дверью (можно даже чуть-чуть помочь).

Сергей Пак: «Нужно расставаться. Не надо гоняться за сотрудником, уговаривать его. Можно, конечно, попробовать найти компромисс. Но это даст эффект лишь в краткосрочной перспективе».

Главное, не перепутать новоявленную «звезду» с действительно ценным сотрудником, мотивацией которого давно не занимались.

6. Смена окружения

Иногда в каком-нибудь отделе складывается замечательный коллектив. Люди становятся не просто коллегами, а лучшими друзьями, вместе ездят на выходных за город и крестят детей друг друга. На работу идут на самом деле как на праздник. Так продолжается года два. А потом один уходит на повышение к конкурентам, второй переезжает в другую страну, третья в декрете. На их место приходят новые люди, и вот атмосфера рабочего праздника безвозвратно утеряна.
Сотрудник может не признавать этого вслух, но в уходе любимых коллег подсознательно винит руководство, которое не смогло удержать таких замечательных людей. А тут ещё новых дуболомов учить надо. Неудивительно, что характер у кое-кого испортился.
Можно дать такому сотруднику время: потратив на новичков столько сил, он постепенно проникнется к ним симпатией, а коллектив снова сложится, пусть теперь в совершенно иной конфигурации. Но если тоска по тому, «как было», продолжается больше полугода, стоит задуматься о расставании.

Сергей Пак: «Все возможные риски и проблемы с сотрудником, которые могут появиться через некоторое время, можно заранее увидеть, если внимательно отнестись к собеседованию (изучение жизненных обстоятельств человека, его опыта, образования, ценностей, манеры общения, поведения и т. д.), сбору рекомендаций с предыдущих мест работы, проверке соискателя».