Практически каждый сотрудник уверен, что вкалывает больше остальных (и только благодаря его усилиям компания ещё держится на плаву) – это аксиома, не требующая доказательств. Однако любопытные и дотошные аналитики портала SuperJob всё-таки озаботились доказательной базой и провели соответствующий опрос. Результаты абсолютно ожидаемые и очень показательные: свой личный коэффициент полезного действия (КПД) на работе среднестатистический россиянин оценивает в 81%, коллег – в 72%, начальства – в 62%. Нам показалось, что это хороший повод поразмышлять об эффективности на работе.

В опросе сервиса SuperJob приняли участие 5300 респондентов из всех округов страны (391 населённый пункт). Все они относятся к экономически активному населению России, старше 18 лет и имеют постоянную работу.

Вопрос: «Как вы оцениваете КПД свой/коллег/руководства/подчиненных на работе?» (средний показатель)

При этом каждый пятый (22%) убежден, что, вопреки законам физики, его КПД превышает 100%, и только 2 человека из 100 признают, что их КПД составляет менее 10%: «Не дают реализоваться в полной мере».

КПД коллег россияне оценивают ниже личного – в среднем на 72%. То, что «сослуживцы» выжимают из себя больше энергии, чем потребляют, отмечает только каждый десятый (10%).

Еще более критично опрошенные настроены по отношению к руководству: КПД своего начальника россияне в среднем видят равным 62%. По мнению 7%, эффективность шефа не достигает и 10%. Напротив, 9% убеждены, что руководитель выкладывается более чем на 100%.

А вот начальники КПД своих подчиненных оценили в среднем на 71%. Причем 6% опрошенных считают результативность членов своей команды сверхвысокой, низкие оценки практически не ставили.

Вопрос: «Как вы оцениваете КПД свой/коллег/руководства/подчиненных на работе?»

Личный КПД россияне сегодня оценивают на 3 п.п. ниже, чем 2 года назад. Напротив, КПД коллег среднестатистический россиянин оценил выше, чем год назад (+3 п.п.). То, что мы становимся более объективными, не может не радовать. Хотя причины этого явления непонятны. Возможно, массовый переход на удалёнку научил нас оценивать не столько процесс работы и личные отношения, сколько результат, и ценить коллег, с которыми теперь почти не встречаемся.

Вопрос: «Как вы оцениваете КПД свой/коллег/руководства/подчиненных на работе?» (динамика среднего показателя)

А вот вопросы, на которые мы решили порассуждать, отталкиваясь от результатов исследования.

На сколько % сотрудник должен выкладываться на работе?

Сергей Пак, генеральный директор JobHelp: «Я считаю, что у сотрудника должен быть некий резерв, чтобы в пиковые моменты он справлялся со всеми задачами. Более того, я считаю, что сотрудник, который выкладывается на 80%, в итоге будет более эффективным, чем тот, который выкладывается на 100-110%, потому что он не выгорит, будет лучше себя чувствовать и сможет выполнять задачи не торопясь, последовательно, качественно».

Если человеку на работе приходится выбирать свои резервы до донышка, это практически всегда происходит в рамках трудового подвига, который становится необходим либо из-за внешних, либо из-за внутренних форс-мажоров. Иногда они на самом деле непредсказуемы и неизбежны. Однако если череда непрекращающихся катаклизмов заставляет работников систематически перенапрягаться, значит КПД топ-менеджеров значительно ниже озвученных 62%.

100%-й КПД требует серьёзного последующего восстановления сил. Самый яркий пример – главные бухгалтеры, которые часто уходят в отпуск после сдачи годового отчёта в апреле.

Сергей Чалов, руководитель отдела продаж JOBHELP в Пскове: «Невозможно работать на 100% постоянно, да это и не нужно. Понятно, что в первые несколько месяцев на новом месте сотрудник будет учиться, необходимо выполнять новый функционал полностью, сил будет уходить больше. Но впоследствии этот параметр должен приближаться к соотношению 80/20 – тратить около 80% физического/эмоционального ресурса, чтобы был запас на перегрузки в сезон или форс-мажоры. Если всегда нагрузка 100%, люди быстро выгорают и приходиться искать им замену, а это уже перегрузка руководителя и/или HR-отдела. В результате проигрывают все». 

Почему подчинённым кажется, что их руководители так мало работают? Не видят процесса работы, так как начальники в отдельных кабинетах? Не видят/не могут правильно оценить результаты труда топ-менеджеров? Или наши начальники зачастую действительно не очень продуктивны?

Сергей Пак: «Основная причина – потому что подчиненные не видят всей картины и не обладают всей информацией, но, конечно, бывает и такое, что начальник ничего не делает.

Если измерять непосредственно саму техническую работу, то подчиненные действительно выполняют и должны выполнять её больше. В то же время на руководителе всегда более сложные задачи морально-психологического плана. Это и ответственность за результат, и решение возникающих проблем, и конфликты интересов, и неприятные разговоры (например, увольнение), и поиск новых сотрудников (тоже достаточно сложная задача).

То есть с точки зрения измеряемой работы, исполнитель, конечно, всегда делает больше, но если оценивать такие вещи как ответственность, морально-психологическую сложность задач, то руководителю сложнее».

Сергей Чалов: «Наличие у линейного руководителя отдельного кабинета, когда он НЕ видит свой отдел и НЕ знает, что происходит с его подчиненными, лично я считаю ошибочным. Если ты не видишь своих людей, не знаешь настроений в коллективе, не слышишь звонки, не общаешься вживую с людьми, не мотивируешь их, они не видят в тебе пример – а смысл вообще от твоего существования? Можно поставить в отдельном кабинете фикус. Эффект будет сопоставим, а отчеты сделает секретарь. Я утрирую, но суть, думаю, донес.

К тому же я считаю, что в продажах эффективность работы «офисом» выше, чем «удаленным отделом». Физически невозможно прослушивать звонки, корректировать, обучать и помогать сотрудникам на удаленке так же, как в офисе. 

Почему подчиненным кажется, что руководитель работает меньше, тут, я думаю, вопрос понимания обязанностей, компетенции человека. Если руководитель отдела продаж был директором или ИП, он понимает, что делает владелец или директор. Вопросов не возникает. А те, кто никогда не брал на себя эту ответственность и не имеет такого опыта, никогда этого и не поймут, но я считаю, в этом нет необходимости. Если работа выстроена правильно, то рядовой менеджер по продажам может легко оценить результат трудов своего руководителя и топ-менеджмента — по росту зарплаты. Мы все работаем за деньги, если их становится больше, значит, мы работаем правильно». 

Надо ли руководителям специально прикладывать усилия, чтобы сотрудники замечали труд коллег и начальства? Чтобы все понимали, кто чем занят и в каком объёме? Влияет ли это как-то на внутрикорпоративные отношения?

Сергей Пак: «Мне кажется, показывать специально ничего не надо. Вот у меня сотрудники думают, что я ничего не делаю. А на самом деле просто они не видят всего».

Елена, директор по маркетингу: «Внутри отдела, департамента все и так прекрасно знают, кто сколько на самом деле работает. Иногда гораздо лучше начальника, особенно если он покупается на имитацию бурной деятельности и прочее показушничество.

А вот о работе соседних департаментов у коллег бывает очень смутное представление, но чем лучше сотрудник понимает, что именно и в каком объёме делают остальные, тем с большим уважением он к ним относится. Если, например, знаешь, что юристы выиграли на этой неделе три дела, то уже не так раздражаешься, что тебе договор никак не согласуют».