В теории управления персонала есть аббревиатура ХМУС (почти как хумус). Она малоизвестна, а зря – в ней самый цимес интервью с соискателем. ХМУС помогает структурировать собеседование, держать фокус на главных вопросах и узнать самое важное о кандидате, даже если рекрутер ограничен во времени. Итак, встречайте, система ХМУС: хочет – может – управляем – совместим. Иногда к ней добавляют букву Б – безопасен, или рассматривают безопасность как подкатегорию управляемости. Очевидные вещи, но иногда полезно посмотреть на них с нового ракурса.

Сергей Пак, генеральный директор JOBHELP: «Да, схема хорошая. Думаю, она нужна и новичкам в подборе персонала, и опытным рекрутерам. Они в целом всё это понимают, просто не так четко зафиксировано у них в голове».

Критерий «хочет»

Выясняем, насколько соискатель заинтересован в предлагаемой работе. Какова его основная мотивация и сможет ли компания её обеспечить. С одной стороны, этот блок закрывается достаточно простыми вопросами. С другой стороны, весьма желательно копнуть поглубже, чтобы выяснить настоящие мотивы кандидата, а не те, что он считает социально приемлемыми и выдаёт в качестве домашних заготовок.

Возможные вопросы:

• Почему вы ушли/хотите уйти с предыдущего места работы?
• Чем вас заинтересовала наша вакансия?
• Почему вы хотите работать именно у нас?
• Какие перспективы вы видите для себя в нашей компании?
• Какие из должностных обязанностей для вас наиболее привлекательны, а какие, наоборот, не нравятся?
• Что вас лучше всего мотивирует на работу? В том числе помимо зарплаты и премий.
• Насколько вы заинтересованы в развитии карьеры? Вы предпочитаете развиваться вертикально или горизонтально?
• Чем бы вас смог удержать предыдущий работодатель?

Также важны вопросы, которые кандидат задаёт о компании и о вакансии. Отсутствие таких вопросов или их очевидный формализм – плохой знак.

Критерий «может»

В этой точке нужно проверить способность кандидата эффективно исполнять должностные обязанности на новом месте работы. В том числе бывает важно оценить не только текущие навыки, опыт, компетенции, но и готовность претендента обучаться и развиваться, повышать свой профессиональный уровень.

В идеале оценивать соискателя по этому критерию нужно не с помощью вопросов, а при помощи профессиональных тестов, кейсов и тестовых заданий. Хорошо, если можно организовать кратковременную стажировку. По большому счёту, все сильные и слабые стороны кандидата проявятся на испытательном сроке, но это не значит, что не нужно пытаться прояснить их во время интервью.

Возможные вопросы:

• Что для вас будет самым лёгким и самым сложным в исполнении должностных обязанностей?
• Если бы вам пришлось определять KPI самому себе, какими бы они были?
• Ваши самые заметные достижения на последнем месте работы?
• Расскажите о паре ваших провалов на предыдущем месте работы. Почему они случились и какие выводы вы сделали?
• Расскажите о самой сложной профессиональной задаче, с которой вам пришлось столкнуться.
• Что вы предпринимаете / планируете предпринять в будущем для повышения квалификации?
• Какие книги по профессиональной тематике вы читали в последнее время? Какое у вас о них впечатление?

Критерий «управляем»

Тоже важный критерий (даже если собственник нанимает генерального директора), который часто упускается из виду. В него входит готовность человека следовать правилам и исполнять регламенты, принятые в компании. Также нужно выяснить, обладает ли соискатель рядом личностных качеств с приставкой «само-»: самодисциплиной, самоконтролем, самокритичностью. Умеет ли принимать адекватную критику, признаёт ли свои ошибки, делает ли выводы из них. Для выяснения этих моментов предпочтительно использовать элементы поведенческого интервью – дать человеку ситуацию и попросить описать свои действия и мысли в них, объяснить причины, почему выбран тот или иной вариант.

Возможные вопросы:

• Как вы поступите, если ваш руководитель примет решение, с которым вы не согласны? (Идеально, если ответ будет проиллюстрирован примерами, фактическими или даже выдуманными.) А если именно вам придётся исполнять это решение?
• Вам поручили задачу, которая не по душе. Как вы будете её решать?
• Ваше отношение к опозданиям на работе?
• Как вы будете действовать, если столкнётесь с грубым, хамоватым, истеричным клиентом? (естественно, для тех должностей, которые предполагают общение с клиентами)
• Как вы обычно реагируете на стресс? Какие ситуации для вас являются наиболее стрессовыми?
• Какие ошибки вам доводилось совершать на предыдущем месте работы? (Можно и про жизнь спросить, особенно если опыта работы мало.) Как дальше развивалась ситуация?
• Вам нужно срочно согласовать документ (отчёт, договор, условия для клиента, комментарий для СМИ) у нескольких руководителей. Один из них в командировке, второй долго держит у себя документ, не давая ответа. Ваши действия?
• Какие формы прокрастинации вам наиболее свойственны? В каких ситуациях?

Критерий «совместим»

Проверяем соответствие соискателя корпоративной культуре компании. Получится ли у него гармонично вписаться в сформировавшийся коллектив? Иногда надо прояснить, сможет ли конкретно этот человек работать под управлением нанимающего менеджера.

Возможные вопросы:

• Попробуйте описать коллектив вашей мечты. Какие в нём взаимоотношения?
• Был ли у вас когда-либо конфликт с коллегами? Из-за чего? Как вы из него выходили?
• Какой начальник был бы идеален для вас? С каким руководителем вы бы категорически не согласились работать?
• Вы предпочитаете работать в одиночку или в команде?
• Какого рода корпоративные мероприятия вам больше всего по душе?
• Какой график работы для вас предпочтителен?
• Как вы относитесь к дресс-коду? (если он принят в компании)

Екатерина, старший специалист по связям с общественностью: «Недавно устраивалась в одну из многочисленных дочек «Газпрома». Зашла в интернет почитать отзывы. Ряд низких оценок с комментариями в духе: «Слишком много бюрократии и регламентов. Каждый чих приходится согласовывать. Строгий дресс-код – ненавижу пиджаки и галстуки». Ребята, а на что вы рассчитывали, приходя в крупнейшую госкорпорацию? Думали, там будет, как в офисе Google? Отдельный вопрос к рекрутерам компании – как они умудрились принять на работу таких свободолюбивых персонажей?»

Критерий «безопасен»

Тут достаточно ясно, что проверять: честность и отсутствие вредных привычек. Иногда ещё готовность соблюдать технику безопасности. Гораздо сложнее придумать, как именно проверять. Вопросы в духе «Почему люди не воруют?» и «Врали ли вы когда-нибудь?» вряд ли помогут прояснить ситуацию.

Сергей Пак: «Я не вижу смысла задавать такие вопросы напрямую кандидату. Лучше проверять посредством службы безопасности + собирать обратную связь с прошлых мест работы».

Например, можно воспользоваться услугой JOBHELP «Проверка кандидата», которая включает в себя:

1. Экспресс-проверку соискателя на предмет фактов мошенничества, уголовных дел, судимости, долгов, банкротства, дисквалификации и т.д.
2. Анализ присутствия в соцсетях.
3. Получение обратной связи с предыдущих мест работы.

Но разговоры тоже могут оказаться полезными. Например, с менеджером по продажам можно обсудить, кому всё-таки принадлежит клиентская база – самому менеджеру или компании? Особенно если он готов прийти со своей базой (и унести потом вашу).

Тревожные звонки на собеседовании:

• Соискатель плохо отзывается о своём бывшем работодателе.
• Соискатель легко и без тени сомнения разглашает конфиденциальную информацию о компании, в которой работал раньше.
• Ставит себе в заслугу умение вести двойную бухгалтерию, раскрутить контрагента на «откат» и т.п. (да, встречаются и такие персонажи).
• Много жалуется на несправедливое отношение (сократили с выплатой «всего лишь» двух окладов; постоянно задвигали, не давая подниматься по карьерной лестнице и отдавая предпочтение «своим»).

Было бы наивно надеяться, что есть кандидаты, способные набрать 10 баллов из 10 по каждому критерию, поэтому важно расставить приоритеты. Для бухгалтера это, скорее всего, пункты «может» и «безопасен», а для начинающего маркетолога – «хочет», «управляем» и «совместим». Однако серьёзный провал хотя бы по одному из критериев – веский повод задуматься, стоит ли принимать на работу такого претендента.

Сергей Пак: «Скорее всего, кандидата со всеми перечисленными составляющими в реальности почти не бывает. У кого-то не хватает желания, у кого-то управляемости – зависит от конкретного человека и должности. Эффективнее всего вырастить такого специалиста из молодого стажера, который только начинает строить карьеру».